几个朋友合伙创业，如何分配股权？

创始人股权分配的技术性问题大家有所讨论。

一个问题：有的团队非常注意这些分配股权要素，事后依然出现了分崩离析；有的团队是拍脑袋决定的股权分配，但是一直团结到胜利的最后一刻。为什么？

这些技术性因素不是全部，甚至是次要的。人的因素是最重要的。

团队分配股权，根本上讲是要让创始人在分配和讨论的过程中，从心眼里感觉到合理、公平，从而事后甚至是忘掉这个分配而集中精力做公司。这是最核心的，也是创始人容易忽略的。

因此提一个醒，再复杂、全面的股权分配分析框架和模型显然有助于各方达成共识，但是绝对无法替代信任的建立。希望创始人能够开诚布公的谈论自己的想法和期望，任何想法都是合理的，只要赢得你创业兄弟的由衷认可。

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写到这，多说两句。

股权分配的本质牵扯到两个根本性问题：一个是创始人对公司的控制，一个是获取更多资源让公司成功，从而创始人获得巨大经济回报（让有能力的人来帮你，包括找有实力创始人和投资人）。

绝大多数情况下，对于一个创业公司的创始人，保持控制力和获得经济回报难以两全其美。因为一个初创公司需要获得外部资源来创造价值，而获取外部资源通常要求创始人削弱其控制力（例如，不做CEO，让别人加入董事会）。教我创业学的教授Noam Wasserman研究了457个技术型企业，做了一个有关创始人困境的很有价值的研究。（http://hbswk.hbs.edu/item/5543.html）

创始人（们）需要坦诚面对自己，回答自己创业的原动力到底是什么。是获得巨大经济回报？还是按自己的意愿做事情？没有对错，只有是否忠于自己。答案清晰，就更容易达成自己的目标。如果，两个都想要 （也没有错），反而最后容易一个也没得到。

回到最初的问题，只有创始人坦诚面对自己的驱动力和欲望，和你挥洒青春共奋斗的创业团队才能容易建立稳固的信任。

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非常重要的一点，想起来。看到没有人讨论，加在这里。

股权划分完了，必须要有相应的股权兑现约定 Vesting，否则股权的分配没有意义。这是说，股权按照创始人在公司工作的年数/月数，逐步兑现给创始人。道理很简单，创业公司是做出来的，做了：应该给的股权给你。不做：应该给的不能给，因为要留给真正做的人。

一般的做法是按照4～5年兑现。比方说，工作满第一年后兑现25%，然后可以按照每月兑现2%。

这是对创业公司和团队自身的保护。谁也没办法保证，几个创始人会一起做5～7年。事实上，绝大多数情况是某个（些）创始人由于各种原因会离开。不想看到的情景是，2个创始人辛苦了5年，终于做出了成绩。而一个干了3周就离开的原创始人，5年后回来说公司25%是属于他的。

这个事容易忽略。如果股权已经分配好，忘了谈这个事情，大家必须坐到一块，加上股权兑现的约定。

创业企业的股权分配

曾风光无限的“千夜”旅游曾于获得中关村兴业的1000万投资，市场估值达到5000万。创始人冯钰反思千夜倒闭的原因时认为，“其实问题核心还是股份结构不合理”。股权分配问题对于创业企业是不得不面临的问题。而且，在最开始如果没有处理好，很可能为今后的创业失败埋下隐患。有的人认为该平均分配，事实上，最错误的做法是股权五五分，五五分的结果是没有分配决定权。在开始的蜜月期可能不会产生争执，正所谓可以共患难，难以同甘苦。到了一定阶段，出现分歧的时候，如果有没有一个人拥有绝对的控制权，可能谁也不服气谁，最终的结果就是分道扬镳，创业失败。基于公司法规定的的股权1/2的决议规则和2/3的特别决议规则，相对理想的股权分配是持1/2以上股权，更理想是2/3以上。本文试图解释实际中有些具体的操作问题。

本文分为三个部分。

一是创始人的股权。

二是员工的股权。

三是众筹的股权。

最后分享三家著名创业公司的股权分配案例。

1.创始人的股权

1.1确定创始人。创始人是承担了风险的人。判断创始人的简单方法是看，拿不拿工资，如果在最开始，都不能支付工资给你，那你就是创始人。

1.2创始人的身价如何确定。

1.2.1初始(每人均分100份股权)。我们给每个人创始人100份股权。假设加入公司现在有三个合伙人那么一开始他们分别的股权为100/100/100。

1. 2.2召集人(股权增加5%)。召集人可能是CEO、也可能不是CEO，但如果是他召集了大家一起来创业，他就应该多获得5%股权。假设A是召集人。那么，现在的股权结构为105/100/100。

1. 2.3创业点子及执行很重要(股权增加5%)。如果创始人提供了最初的创业点子并执行成功，那么他的股权可以增加5%(如果你之前是 105，那增加5%之后就是110.25%)。

1. 2.4迈出第一步最难(股权增加5%-25%)。如果某个创始人提出的概念已经着手实施，比如已 经开始申请专利、已经有一个演示原型、已经有一个产品的早期版本，或者其他对吸引投资或贷款有利的事情，那么这个创始人额外可以得到的股权，从5%到 25%不等。

1. 2.5 CEO，即总经理应该持股更多(股权增加5%)。CEO作为对公司贡献最大的人理应拥有更大股权。一个好的CEO对公司市场价值的作用，要大于一个好的CTO，所以担任 CEO职务的人股权应该多一点点。

1. 2.6全职创业是最最有价值的(股权增加200%)。如果有的创始人全职工作，而有的联合创始人兼职工作，那么全职创始人更有价值。因为全职创始人工作量更大，而且项目失败的情况下冒的风险也更大。

1. 2.7信誉是最重要的资产(股权增加50-500%)。如果创始人是第一次创业，而他的合伙人里有人曾经参与过风投投资成功了的项目，那么这个合伙人比创始人更有投资价值。在某些极端情况 下，某些创始人会让投资人觉得非常值得投资，这些超级合伙人基本上消除了“创办阶段”的所有风险，所以最好让他们在这个阶段获得最多的股权。

1. 2.8现金投入参照投资人投资。很可能是某个合伙人投入的资金相对而言多的多。这样的投资应该获较多的股权，因为最早期的投资，风险也往往最大，所以应该获得更多的股权。

1. 2.9最后进行计算。现在，如果最后计算的三个创始人的股份是为200/150/250，那么将他们的股份数相加(即为600份)作为总数，再计算他们每个人的持股比例：33%/25%/42%。

1.3创始人股权的退出机制

作为创业企业，如果创始人离开创业团队就涉及股权的退出机制。如果不设定退出机制，允许中途退出的合伙人带走股权，对退出合伙人的公平，但却是对其它长期参与创业的合伙人最大的不公平，对其它合伙人也没有安全感。

对于退出的合伙人，一方面，可以全部或部分收回股权；另一方面，必须承认合伙人的历史贡献，按照一定溢价/或折价回购股权。对于如何确定具体的退出价格，涉及两个因素，一个是退出价格基数，一个是溢价/或折价倍数。可以考虑按照合伙人掏钱买股权的购买价格的一定溢价回购、或退出合伙人按照其持股比例可 参与分配公司净资产或净利润的一定溢价，也可以按照公司最近一轮融资估值的一定折扣价回购。有些退出价格是当时投入的本金，加合理利息回报。至于选取哪个退出价格，不同公司会存在差异。

1.4股权与分红权的分离

分红权和股权可以分离，表决权理论上也可以分离。对于出资较大的合伙人，可以给与较大的分红权，但对于承担风险较大的，应给与较大的股权。具体做法可以参照最后一个案例。

1.5 股权协议的约定

一些公司出现拥有股权的合伙人在创业过程中出现了，违背创业企业利益的行为，比如泄密或者携带知识产权另立门户等，为了保护创业企业其他合伙人的利益，最好在协议中约定这些对股权的限制条款。

还可制定股权实现的考核标准，不达到考核标准不拥有股权。

 

2 员工的股权

什么是员工？谁是员工的判断标准是看其是否是具有员工心态的人。在创业企业，有些合伙人希望把员工当做合伙人，也给与股权激励。这样的做法，一个负面作用是，过早的分散了股权，另一个负面作用是，拥有员工心态的人，希望得到的是稳定的现金收入，而不是未来可能增值的股权，因此得不到满足。因此，即使是作为激励作用的股权也不应当份额过大。员工管理问题不应单纯利用股权解决。一般来说，VC会要求员工持股计划在VC投资进来之前执行，这样VC就可以减少稀释。不过不能认为这是A轮VC自私，要知道B轮VC到时候也会要求在他们进来之前再执行一次员工持股计划，这时A轮VC和创始股东将一起稀释。 员工的期权比例应该留多少？一般来说是5-15%。

3众筹的股权

众筹从概念逐渐变为实践，“股权众筹是否构成非法集资”已经不再是法律角度的焦点。股权众筹，既然是“众”筹，就说明股东数量非常多。不过，公司法规定，有限责任公司的股东不超过50人，非上市的股份有限公司股东不超过200人。法律对公司股东人数的限制，导致大部分众筹股东不能直接出现在企业工商登记的股东名册中。这一问题的解决方案一般有两种：

3.1委托持股，或者说是代持股。一个实名股东分别与几个乃至几十个隐名的众筹股东签订代持股协议，代表众筹股东持有众筹公司股份。在这种模式下，众筹股东并不亲自持有股份，而是由某一个实名股东持有，并且在工商登记里只体现出该实名股东的身份。中国国内法律已经认可了保护真实股东的合法利益，也就是即使股东名册里面没有出现众筹股东的名字，只要有协议证明真实股东是真实的出资人，其权益也是被保障的。

3.2持股平台持股。比如，先设立一个持股平台，五十个众筹股东作为这个持股平台的投资人，把资金投入持股平台；然后，持股平台把这笔款再投入众筹公司，由持股平台作为众筹公司的股东。这样五十个众筹股东在众筹公司里只体现为一个股东，即持股平台。持股平台可以是有限责任公司，也可以 是有限合伙。两者对于众筹股东来说都是有限责任的。按照合伙企业法，通常有限合伙 人不参与管理，由普通合伙人负责管理。这样，众筹发起人就可以其普通合伙人的身份，管理和控制持股平台，进而控制持股平台在众筹公司的股份，也就实际上控 制了众筹股东的投资及股份。

这里谈一下期权池，期权池是在融资前为未来引进高级人才而预留的一部分股份，用于激励员工(包括创始人自己、高管、骨干、普通员工)，是初创企业实施股权激励计划(Equity Incentive Plan)最普通采用的形式，在欧美等国家被认为是驱动初创企业发展必要的关键要素之一。硅谷的惯例是预留公司全部股份的10%-20%作为期权池，较大的期权池对员工和VC具更大吸引力。 VC一般要求期权池在它进入前设立，并要求在它进入后达到一定比例。由于每轮融资都会稀释期权池的股权比例，因此一般在每次融资时均调整(扩大)期权池，以不断吸引新的人才。

最后以几家著名的公司做个案例。苹果，起始阶段的股权比例是乔布斯和沃兹尼亚克各45%，韦恩10%；谷歌，佩吉和布林一人一半；Facebook，扎克伯格65%，萨维林30%，莫斯科维茨5%。

苹果电脑是沃兹尼亚克开发的，但乔布斯和沃兹股份一样（沃兹的父亲对此非常不满），因为乔布斯不仅是个营销天才，而且拥有领导力，对公司未来意志坚定激情四射。而沃兹生性内敛，习惯于一个人工作，并且只愿意兼职为新公司工作，乔布斯和他的朋友家人百般劝说才同意全职。至于韦恩，他拥有10%是因为其他两人在运营公司方面完全是新手，需要他的经验。由于厌恶风险，韦恩很快就退股了，他一直声称自己从未后悔过。

Facebook是扎克伯格开发的，他又是个意志坚定的领导者，因此占据65%，萨维林懂得怎样把产品变成钱，莫斯科维茨则在增加用户上贡献卓著。不过，Facebook起始阶段的股权安排埋下了日后隐患。由于萨维林不愿意和其他第二页人一样中止学业全情投入新公司，而他又占有1/3的股份。因此，当莫斯科维茨和新加入但创业经验丰富的帕克贡献与日俱增时，就只能稀释萨维林的股份来增加后两者的持股，而萨维林则以冻结公司账号作为回应。A轮融资完成后，萨维林的股份降至不到10%，怒火中烧的他干脆将昔日伙伴们告上了法庭。萨维林之所以拿那么高股份是因为他能为公司赚到钱，而公司每天都得花钱。但扎克伯格的理念是“让网站有趣比让它赚钱更重要”，萨维林想的则是如何满足广告商要求从而多赚钱。短期看萨维林是对的，但这么做不可能成就一家伟大的公司，扎克伯格对此心知肚明。Facebook正确的办法应当是早一点寻找天使投资，就像苹果和谷歌曾经做过的那样。在新公司确定产品方向之后，就需要天使投资来帮助自己把产品和商业模式稳定下，避免立即赚钱的压力将公司引入歧途。Facebook的天使投资人是帕克的朋友介绍的彼得·泰尔，他注资50万美元，获得 10%股份。这之后，Facebook的发展可谓一帆风顺，不到一年就拿到了A轮融资——阿克塞尔公司投资1270万美元，公司估值1亿美元。7年后的2012年，Facebook上市，此时公司8岁。谷歌从天使到A轮的时间差不多是一年。硅谷著名风投公司KPCB和红杉资本各注入谷歌125万美元，分别获得10%股份。5后的2004年，也就是公司创立6年后，谷歌上市，近2000名员工获得配股。 苹果公司在马库拉投资后没有经历后续融资，4年之后上市，上百名员工成了百万富翁，此时公司5岁。

创业团队在组建过程中需要制定股权分配方案。随着公司逐渐变大，资本需求会越来越旺，后续融资不可避免，引进经验丰富的运营人才也必须授予其股权或期权，这些都会稀释创始人的股权。事实上，创始人在公司长大之后如何不被董事会踢出自己创办的公司，早已是硅谷的经典话题之一。乔布斯在苹果上市4年半后被赶出了苹果公司，没有一个创始人愿意失去自己的公司，而他们也有办法做到这一点，那就是采用双层股权结构（就是前文提到的表决权和分红权分离的做法）。

苹果当年是单一股权结构，同股同权，苹果上市后，乔布斯的股权下降到11%，董事会里也没有他的铁杆盟友（他本以为马库拉会是），触犯众怒后的结局可想而知。 谷歌则在上市时重拾美国资本市场消失已久的AB股模式，佩吉、布林、施密特等公司创始人和高管持有B类股票，每股表决权等于A类股票10股的表决权。

2012年，谷歌又增加了不含投票权的C类股用于增发新股。这样，即使总股本继续扩大，即使创始人减持了股票，他们也不会丧失对公司的控制力。预计到 2015年，佩吉、布林、施密特持有谷歌股票将低于总股本的20%，但仍拥有近60%的投票权。Facebook前年上市时同样使用了投票权1：10的AB股模式，这样扎克伯格一人

就拥有28.2的表决权。此外，扎克伯格还和主要股东签订了表决权代理协议，在特定情况下，扎克伯格可代表这些股东行使表决权，这意味着他掌握了56.9%的表决权。

在中国，公司法规定同股同权，不允许直接实施双层或三层股权结构，但公司法允许公司章程对投票权进行特别约定（有限责任公司），允许股东在股东大会上将自己的投票权授予其他股东代为行使（股份有限公司）。

最后的最后，我想说，股权分配问题是一种博弈，是不同角色之间的讨价还价，也取决于不同人的性格，没有一个标准答案。

（以上内容参考部分网上资源和上海惠人创业俱乐部12月6日活动内容。本来想在知乎开个专栏，无奈不能开专栏，只好来答题啦！第一次写这么长，看到这里的给个赞吧！）

 

补充于2016年4月24日

有一种说法是大股东保持30%-50%左右的股份比较好，考虑到公司治理的问题，避免一股独大，独断专权。另外一个大股东20%-30%之间，既有动力又有商量，达到治理和利益的平衡。——冯仑《行在宽处》。

在新兴的互联网企业创业时，共同创始人之间的股份分配，大多数时候并不是按照出资额、技术和智慧成果来进行权衡的。

出资额：在天使投资和创投机构比较密集的科技业，大量的创业项目是从一开始就拿到投资的，创始人几乎没有放钱进去，或者即使放也是名义上的非常少一点点钱。

技术：互联网业是一个创新频度高、小企业成长快的行业，同时互联网技术的演进速度也是非常迅速的，互联网技术的门槛，与硬件为主导的传统科技业相比，是日益降低的。因此随着互联网公司的不断涌现，独有的技术专利和技术机密在互联网行业越来越难形成竞争的门槛。

智慧成果：互联网业是一个拼进化速度的行业，因此一个绝佳的创意或既有的智慧成果，如果没有配上强大的执行力和自我更新能力，是很容易死得很惨的。这样的例子比比皆是。

因此，共同创始人之间，影响股权分配比例的主要因素包括（但不限于）——
 

• 经验和资历的丰富度。设想：十年从业经验、有过创业背景的 A 和在大公司工作了四年的 B 共同创业。
• 对公司未来成长的贡献。设想：一个偏渠道运营、技术门槛不高的互联网公司，有商务推广背景的 A 和有技术背景的 B 共同创业。
• 获取资源的能力。设想：与大量业内优秀人才交好、熟悉产业上下游各环节，容易获得风投机构信任的 A，和一直埋头苦干、鲜少抬头看路的 B 共同创业。
• 对产品/用户/市场的精通和了解。设想：一个做互联网消费级产品的公司，有在腾讯四年的负责核心产品运营经验的 A，和有在外包公司六年的项目管理经验的 B 共同创业。
• 热情、专注、坚定的程度。设想：疯狂地花时间去思考/研究/打磨/优化产品、即使全世界的人都怀疑他也能坚持下去的 A，和想法不多、但容易被鼓动、执行力超强的 B 共同创业。
• 人格魅力、领导力。设想：A 和 B 共同创业，谁更能吸引人才加入、鼓动团队的士气、给大家持续注入愿景和理想、即使在最艰苦的时候也能保持团队的凝聚力。

继新说得很好，就补充一点：合伙人之间在早期可以内部签订合伙协议，主要协商出现其中有伙伴由于能力不适、理念不合等各种原因造成离开后，其他合伙人有权利以什么价格回购他的部分或全部股权；另外合伙人之间的股份在一开始可以留出20％左右的活动池子，在公司运行中根据各自贡献来进行分配。

补充一下，邵亦波的一个建议很好，为了使得初期不甚成熟的分配机制和不见得稳定的团队保持一定的弹性，可以将所有创始人的股份分N年兑现（N取决于大家对于达成目标所需时间的多数共识），这样如果出现有人离开，至少可以确保留下来的人有所得且仍有多余股份激励后来者。

其实最关键的，仍然是信守承诺。

这个问题实在是太普遍了，我打算对这个为题给出这个世界上最详细的回答。我希望，将来如果这个坛子上有人问到类似的问题，大家只需要引用我的回答。

最重要的（股权分配）原则：公平，而且可感知到的公平，比真正拥有大的股份更有价值。在一个创业公司，几乎所有 可能会出错的地方都会出错，而且会出错的问题当中最大最大的问题是创始人之间巨大的、令人气愤的、吵到面红耳赤的关于“谁更努力工作”的争论，谁拥有更多 股份，谁提出的想法等等。这也是我总会与一个朋友50-50平分一个新公司的股权，而不是坚持自己拥有60%的股权，因为“这是我的想法”，或者因为“我 比你更有经验”，或者任何其它原因。为什么呢？因为如果我把股权拆分为60-40，公司将在我们（创始人）不断争吵当中走向失败！如果你只是说，“去他妈 的，我们永远也无法知道正确的股权分配比例，我们还是像哥们儿那样50-50平分”，你们将继续是朋友而且公司将生存下去。

所以，我郑重向大家推出：Joel的适用于任何创业公司创始人完全公平划分股权的秘笈！

为简单起见，我将假设你们不打算拿风险投资，而且你们将不会有外来的投资人。随后，我再解释如何处理风险投资，但目前我们暂时假设没有投资人。同样 为简单起见，我们临时假设所有创始人都辞掉了他们的全职工作，而且同时开始全职为新公司工作。随后，我再解释如何处理后来加入的创始人。

来啦，原则是这样的：随着你们公司的成长，你们将一层一层/一批一批地加入新员工。公司的首批员工就是第一个创始人（或者第一批创始人）。也许有1 个，2个，3个或者更多，但你们都同时开始在新公司工作，而且你们要冒一样的风险……例如辞掉你们的工作加入一个未被市场认可的新公司。

第二批进来的人就是首个（批）真正的员工。当你聘任这批人时，你已从某个来源获得现金（投资人或者客户，这个无所谓）。这些人不需要冒多大风险因为他们从工作的第一天开始就拿了工资，而且，老实说，他们不是公司的创始人，他们是加入公司打工的。

第三批的人是更后来加入到员工。他们加入公司时，公司已运作得不错。

对于很多公司而言，每隔大约1年将进来一“批”员工。当你的公司规模大到可以卖给谷歌或上市或是其它，你公司员工也许已经有了6批：创始人1批，员 工大约5批。每一批员工人数都比上一批更多。也许有2个创始人，第二批当中有5名最早的员工，第三批有25名员工，而第四批有200名员工。越迟加入公司的员工需要冒的风险越低。

好啦，你将这样利用上述信息：创始人应该最终拿整个公司大约50%的股份。首层下面的5层员工的每一层最终都分别分到大约10%的公司股份，每一层的员工都将平分这10%的股份。

例子：

2个创始人启动公司。他们每人拿2500份股份。公司总市值按5000股算，所以每个创始人拿一半。

第一年，他们聘用了4名员工。这4名员工每人拿250份股份。公司总市值按6000股算。

第二年，他们又聘用了一批20名员工。这些员工每人拿50份股份。他们获得更少股份因为他们要承受的风险更少。因为公司给每一批员工派发的股份是1000股，所以他们每人拿到50股。

直到公司员工有了6批，你已给出10000股。每个创始人最终持有公司25%的股份。每个员工“层级”持有10%的股份。所有员工当中，最早进入公司的员工，因为他们与迟来的相比要承担的风险最大，在所有员工中持有最多股份。

靠谱吗？你不必严格按照这个公式来规划股份，但基本思路是：你设立不同的资历“层”，最高的层级中的员工承受最大的风险，最低层层级的员工承担最少的风险，而每个“层”的员工平分公司分配给这个层级的股份，这个规则神奇地让越早加入到员工获得越多的股份。

使用“层级”的一个稍微不同的方式是“资历”。你的顶部层级是公司创始人，再下一层，你需要预留一整层给将来招聘牛逼哄哄并坚持需要10%股份的 CEO；再下一层是给那些早期进来的员工以及顶级经理人的，等等。无论你如何组织你的层级，它们应该是设计清晰明了，容易理解，不容易产生纷争。现在，你 搞定了一个公平的份股系统，但还有一个重要的原则：你必须执行“股份绑定”(vesting)。股份绑定期最好是4到5年。任何人都必须在公司做够起码1年才可持有股份（包括创始人）。好的股份绑定计划一般是头一年给25%，然后接下来每个月落实2%。否则，你的合作创始人将加入公司3个星期后跑掉，然后7年后又出现，并声称他拥有公司的25%的股份。没有“股份绑定”条款，你派股份给任何人都是不靠谱的！没有执行“股份绑定”是极其普遍的现象，后果可以十分严重。你看到有些公司的3个创始人没日没夜地工作了5年，然后你发现有些混蛋加入后2个星期就离开，这混蛋还以为他仍然拥有公司25%的股份，就因为他工作过的那2个星期。

好了，让我们清理一下整个设计蓝图中没搞定的小问题。如果你的公司融资了，股份如何分割？投资可以来自任何方向，一个天使投资人，一个风险投资公司，或者是某人的老爸。基本上，回答很简单：新的投资将“稀释”所有人的股份。

沿用上面的例子，我们有2个创始人，我们给了自己每人2500股股份，所以我们每人拥有公司的50%股份，然后我们找了个风投，风投提出给我们 100万换取1/3的公司股份。公司1/3的股份 = 2500股。所以，你发行2500股给了风投。风投持有1/3公司股份，而你和另外一个创始人各持1/3。就这么多。如果并不是所有早期员工都需要拿工 资，怎么办？很多时候，有些公司创始人有不少个人积蓄，她决定公司启动后的某个阶段可以不拿工资。而有些创始人则需要现金，所以拿了工资。很多人认为不拿 工资的创始人可以多拿一些股份，作为创业初期不拿工资的回报。问题是，你永远不可能计算出究竟应该给多多少股份（作为初期不拿工资的回报）。这样做将导致 未来的纷争。千万不要用分配股权来解决这些问题。其实，你只需要针对每位创始人拿的工资做好记帐：不拿工资创始人就给 她记着工资“欠条”。当公司有了足够现金，就根据这个工资欠条补发工资给她。接下来的几年中，当公司现金收入逐步增加，或者当完成第一轮风险投资后，你可以给每一位创始人补发工资，以确保每一位创始人都可从公司得到完全一样的工资收入。

创业构想是我提出的，难道我不应该多拿股份吗？不拿。构想基本上是不值钱的。仅仅因为提出创业构想就获得更多股 权，因此导致纷争是不值得的。如果你们当中有人首先提出的创业构想，但你们都同时辞工并同时开始创业，你们应该拿同等的股份。为公司工作才是创造价值的原因，而你洗澡的时候突发奇想的“创业点子”根本不值什么钱。

如果创始人之一不是全职投入创业公司工作，该怎么办？那么，他（们）就不能算是“创始人”。在我的概念中，如果 一个人不全职投入公司的工作就不能算是创始人。任何边干着他们其它的全职工作边帮公司干活的人只能拿工资或者工资“欠条”，但是不要给股份。如果这个“创 始人”一直干着某份全职工作直到公司拿到风投，然后辞工全职过来公司干活，他（们）和第一批员工相比好不了多少，毕竟他们并没有冒其他创始人一样的风险。

如果有人为公司提供设备或其它有价值的东西（专利、域名等），怎么处理？很好啊。按这些东西的价值支付现金或开个“欠条”咯，别给股份。你准确算一下他给公司带来的那台电脑的价值，或者他们自带的某个聪明的字处理专利的价格，给他们写下欠条，公司有钱后再偿还即可。在创业初期就用股权来购买某些公司需要的东西将导致不平等，纷争和不公平。

投资人、创始人和雇员分别应该拥有多少股份？这都要看市场情况来确定。现实地看，如果投资人最终获得超过50% 的公司股权，创始人将感觉自己不重要而且会丧失动力，所以好的投资人也不会这样干（拿超过50%的股权）。如果公司能依赖自我积累来发展而不依靠外来投 资，创始人和员工一起将拥有公司100%的股权。有趣的是，这样的安排将给未来投资人带来足够的压力，以平衡投资人与创始人/员工。一条老经验是：公司上 市时（当你雇佣了足够的员工而且筹集了足够的投资后），投资人将拥有50%股份，创始人+员工将拥有50%股份，但是就2011年热门的网络公司而言，他们的投资人最终拥有的股份都比50%少得多。

结论

虽然创业公司股权分配原则这个问题没有一刀切的解决方案，但是你得尽可能让它简单化，透明化，直接了当，而最重要的是：要公平。只有这样你的公司才更有可能成功。

@Joel Spolsky

赞同亚萌就股权分配“人为本”的分析。

从现实情况看，马云，柳传志，任正非等都在其创办的公司持有少量股票，而陈天桥、丁磊、史玉柱等在其创办的公司具有控股地位。因此，很难说有包治百病的方案。

但是，创业公司的股权分配可以考虑以下几个原则：

1. 事为大

只有先打下天下，分天下才有意义。
股权的配置，应该有利于团结大多数人群策群力把事业做好做大。如果公司事业做不起来，持有100%股票也是一张废纸，没有任何价值与意义；

2. 资源配置

公司的股权结构是表象，股权结构背后反映的是公司生存发展可以对接的各种资源，诸如团队、技术、渠道、资本等。

3. 控制权

创业团队与外部资本控制权的分配，创始团队内部控制权的分配。

4. 情势变更

主要是针对创始团队。
如果创始团队成员占有大量股份，但没干多久就拍拍屁股走人，留下大家所有人为其吭哧吭哧打工，不公平，也无法起到激励作用。因此，对创始股东的股票需要设置兑现(vesting)与回购制度（redemption or repurchase）。

欢迎大家拍砖。
 

从两个方面考虑股权的设置，公司治理结构和团队领导激励。
第一、公司治理结构
一种就是一股独大型，其他几个即使联合起来也不能控制公司的决策权；好处就是英明的老板可以高效、快速决策，适合环境变化剧烈的情形，而中国企业的生存环境受到政府、政策影响；劣势就是如果老板错了，没有纠错机制，企业就可能被带向危险境地；未来也会面临企业接班人的问题。

一种是多股均衡型，每个股东的股权数量相当，单独一个人无法控制公司的决策；好处是股权分散，在重大决策上可以民主决策，团队氛围好、执行效率高；缺点是决策的速度比较慢，不太适合受传统文化熏陶过深的团队。

第二、团队领导激励
股权的比重、发放方式重点考虑一下如何才能更加有效地激励团队，提高绩效。
 

通常情况下创造的价值越多、越具有不可替代性的合伙人所占的比例越大。

我翻译了Sparkbuy CEO ，Dan Shapiro的一篇文章，他跟Joel的看法略有不同。译文已经在钛媒体发布：联合创始人股权分配，五五分是最糟糕的做法。内容如下：
 

对于创业公司来说，创始团队成员如何分配股权？怎样的股权架构是合理的？Sparkbuy CEO Dan Shapiro此前发布的一篇文章，或许能够给我们警醒和借鉴。

 

Sparkbuy是一家位于美国西雅图的小型科技公司，主要提供产品搜索及网络购物价格比较服务，目前已被谷歌收购。以下内容由钛媒体特邀作者杜国栋编译，经钛媒编辑：

 

对于希望好好发展的创业企业来说，股权架构是最能体现出企业差异性、理念和价值观的关键问题。事实上，股权问题，比其他问题，更有可能扼杀一家新公司，甚至会在公司设立之前就使其戛然而止。所以，对公司而言，确定股权如何分配，是非常意义的一件事情，首先需要弄明白三个问题：

一、谁应该作为创始人

这个问题听起来很简单，但是实际上是一件棘手的事情。创始人这个身份很明确，但是实际情况却经常模糊复杂。最简单的方法是：创始人是承担了某种风险的人。

通常而言，公司的发展可以大概分为三个阶段：

1.创立。在这个阶段，公司的资金都是创始人投入的，外部没有什么融资。公司很可能会失败，你投入的钱很可能会损失掉。你也会因为创业而失去工作，失去工资，最后公司失败了还得再找工作。

2.启动。公司有钱了，可能是投资人投资的，也可能是产生了一些营收。这些资金让你每个月都能有一点收入。当然，你的工资比你在大公司里工作要少。在这个阶段，50%的公司会失败，然后你需要再找一份工作。这样的情况下，你不仅失去了一份工作，而且因为你之前的工资低于大公司的正常工资水平，所以你其实工资上也会有损失。

3.正常运行。你获得了跟求职市场差不多水平的工资。公司应该不会失败掉，即使失败了，你也只是像正常的“失业”那样，而不会有更多的损失。

所以，确定谁是创始人的方法是：如果你为一家公司工作，这家公司很初创，以至于都不能付工资给你，那么你就应该是创始人。如果你从一开始就领工资，那么你就不是创始人。

二、创始人的身价如何确定

 

创始人的定义是，为公司服务、但公司无力支付工资的人。创始人的主要工作，就是为公司创造收入——或者是投资，或者是营收。所以，创始人的价值由两个因素决定：

（1）他们的贡献；

（2）市场的认可。

第1项反映了公平性的原则，第二项则反映了经济因素。

 

现在，让我们来建立股权分配的公式。当然，这个公式可能不那么正确，但是应该错的不离谱：

1、初始（每人均分100份股权）

我们给每个人创始人100份股权。有些初创企业从一开始就在迅速发展，所有的创始人一开始就加入了公司。加入公司现在有三个合伙人，那么一开始他们分别的股权为100/100/100。

2、召集人（股权增加5%）

如果某些初创企业的联合创始人都是某个合伙人（召集人）牵头召集起来的。尽管这个合伙人可能是CEO、也可能不是CEO，但如果是他召集了大家一起来创业，他就应该多获得5%股权。那么，现在的股权结构为105/100/100。

3、创业点子很重要，但执行更重要（股权增加5%）

“点子毫无价值，执行才是根本”这个说法虽然不那么正确，但是跟实际情况也差不多。如果创始人提供了最初的创业点子，那么他的股权可以增加5%（如果你之前是105，那增加5%之后就是110.25%）。注意，如果创业点子最后没有执行下来，或者没有形成有价值的技术专利，或者潜在地发挥作用，那么，实际上你不应该得到这个股权。

4、迈出第一步最难（股权增加5%-25%）

为创业项目开辟一个难以复制的滩头阵地，可以为公司探索出发展的方向、建立市场的信誉，这些都有利于公司争取投资或贷款。如果某个创始人提出的概念已经着手实施，比如已经开始申请专利、已经有一个演示原型、已经有一个产品的早期版本，或者其他对吸引投资或贷款有利的事情，那么这个创始人额外可以得到的股权，从5%到25%不等。这个比例，取决于“创始人的贡献对公司争取投资或贷款有多大的作用”。

5、CEO应该持股更多（股权增加5%）

通常大家都认为，如果股权五五对分，那么实际上公司无人控制。

如果某个创始人不信任CEO，不能接受他持有多数股份，那么这个创始人就不应该和他一起创业。一个好的CEO对公司市场价值的作用，要大于一个好的CTO，所以担任CEO职务的人股权应该多一点点。虽然这样可能并不公平，因为CTO的工作并不见得比CEO更轻松，但是在对公司市场价值的作用上，CEO确实更重要。

6、全职创业是最最有价值的（股权增加200％）

如果有的创始人全职工作，而有的联合创始人兼职工作，那么全职创始人更有价值。因为全职创始人工作量更大，而且项目失败的情况下冒的风险也更大。

此外，在融资时，投资人很可能不喜欢有兼职工作的联合创始人。这可能导致你在融资上遇到障碍。所以，所有全职工作的创始人都应当增加200％的股权。

7、信誉是最重要的资产（股权增加50-500％）

如果你的目标是获得投资，那么创始人里有某些人的话，可能会使融资更容易。如果创始人是第一次创业，而他的合伙人里有人曾经参与过风投投资成功了的项目，那么这个合伙人比创始人更有投资价值。

在某些极端情况下，某些创始人会让投资人觉得非常值得投资，如果他参与创业、为创业项目做背书，那么就会成为投资成功的保障。（这种人很容易找到，可以直接问投资人，这些人的项目你们无论在什么情况下都愿意投资吗？如果投资人说“是”，那么这些人就值得招募过来作为合伙人）

这些超级合伙人基本上消除了“创办阶段”的所有风险，所以最好让他们在这个阶段获得最多的股权。

这种做法可能并不适用于所有的团队。不过，如果存在这种情况，那么这些超级合伙人应当增加50-500％的股权，甚至可以更多。这个增加的比例取决于他的信誉比其他联合创始人高多少。

8、现金投入参照投资人投资

先设定一个理想的情况，即每个合伙人都投入等量的资金到公司，然后加上他们投入的人力，构成了最初的平均分配的“创始人股份”。

但是，很可能是某个合伙人投入的资金相对而言多的多。这样的投资应该获较多的股权，因为最早期的投资，风险也往往最大，所以应该获得更多的股权。这样的投资应该获得多少股权呢？可以参照通常投资的估值算法，找一个好的创业企业律师来帮助你计算。

例如，如果公司融资时的合理估值是五十万美元，那么投资五万美元可以额外获得10%股权。

9、最后进行计算：现在，如果最后计算的三个创始人的股份是为200/150/250，那么将他们的股份数相加（即为600份）作为总数，再计算他们每个人的持股比例：33%/25%/42%。

三、最错误的做法是股权五五分

 

我想起了很早之前我创办的一家叫Ontela的公司。我们公司最初只有二个人，Charles Zapata和我。我们在地下室进行头脑风暴，我们每个小时都能冒出不计其数的想法，一个想法比一个好，从商业概念到核心价值，再到以更好的方式做成本账。不管什么问题，我们都能达成一致，或者迅速解决我们俩人之间的分歧。生活多美好啊。所以，我们决定股权五五分。

 

直到六个月后，当我们决定辞职，并投入我们的积蓄时，我们发生了第一次争执，这次争执几乎搞砸了我们的公司。

 

我的意见是：“初创企业垮掉的最常见原因是：创始人们无法解决他们之间的分歧。创始人无法解决分歧时，他们不会管公司，只会收拾东西回家，尽管公司本来还有机会发展下去。”

 

四、对Joel Spolsky《创业公司如何公平分配股权？》一文的反驳

 

Joel Spolsky对如何分股权的问题也进行了深入的思考，但是他得出了一些不同的结论。他的这些结论并不正确，原因是：

 

1.他混淆了“容易”与“公平”。股权五五分是很简单，但并不公平。准确地分配股权很公平，却很不容易。

2.他主张回避冲突，不要为自己计算股权。这是相当错误的做法：如果你想要计算自己的股权，那么最好尽早，在投资人还没有进入之前就解决这些问题，并且也要在还没有雇员工之前就解决这些问题（以免在员工面前暴露创始人的不合）。

3.他给员工太多的股权，以至于牺牲了创始人的利益。员工的回报应该以工资为主。绝大部分工作是创始人做的，但没有工资。员工则至少有工资做保障。如果公司失败了，创始人的风险比员工大的多。

4.他没有考虑到市场的实际状况。通常分配给员工的A类股大概占20%。Joel的模型中，分配给员工的占33%，这意味着创始团队才能分到33%。

5.欠条没有任何价值。大多数企业都没有办法融到资金或者产生收益。对于这些公司，很多投资人在投资前会要求创始人撤销公司出具给他们的欠条。最好的做法是将其作为可转换债券或股权调整的依据。

6.需要提到的一点是，Joel认为联合创始人的股权在任何情况下都需要进行成熟期（或锁定，vesting）的限制。Joel的这一点倒是挺正确的。

 

Joel Spolsky确实非常成功，但是我估计他这是第一次跟联合创始人和投资人一起创业。他的想法看起来非常的理想化，但是在经济上是不合理的，也没有反映市场上的主流做法。

要聚人心，先散千金，我一直认为是找对人，做对事才是关键，可以看见的利益太小，未来的蛋糕才够大，千金散尽还复来。

觉得 邵亦波的”期权：为什么给，给多少，怎么给？写的不错“ 链接是：http://blog.sina.com.cn/s/blog_61b925fa0100foie.html
开跑上的创集 http://kaipao.me/collection?id=1 也汇集了网上很多不错的关于股权分配的文章。

个人以为，最差的分法是平分。哪怕股份平分，股权最好也有个多点的，不然这3个人捏不起来。

根据出资额来分配股权

技术、智慧成果等可以作为无形资产入股，大公司需要聘用资产评估公司、律师事务所进行专业评估，小型创业公司，最稳妥的办法还是大家坐下来协商，达成一致。

基本的原则还是不要过于拘泥于比例，可以灵活一些，在股权分配上先不要一步到位，先用利润分成、期权等方式处理股权。以项目顺利运作、实现创业目标为最高目标，同时要书面约定，当出现相关争议和纠纷时的解决办法。

PS：不涉及干股，并且前提是已经同投资者达成了股权分配方案。

以上答案虽然好，但是不适合初次创业。

首次创业，早期的时候，股份是不值钱的，死掉了就什么都没了，而且失败的几率非常大，在这个情况下，创始人必须要将股权全部分出去，哪怕是全部员工持股，自己股份稀释很多也要进行。因为你首先是要活下来，无论如何你不能死掉。而活下来最需要的不是别的，是士气。

避免三个和尚没水的问题请采用vesting方式，也就是需要3-5年才能兑现全部的股份，过早离职就被象征性价格强制回购。

问这个问题的人一般都是初次创业，在这个情况下学什么上市公司初期都是没有任何必要的， 能以一个不错的价格被收购就应该满足了。 所以宁可成立一个股权结构在未来来看不算严谨的公司，也不要为了各种条条框框的限制而失去了人才和机会！

不管什么制度，一定要成文，一定要定下来，一定要血誓山盟，否则必然会完蛋，关系再好，在金钱面前没有意义。

过来人建议。

股权一旦定下来，也就意味着利益分配机制定好了。除去后期的调整机制不说，接下来干活的时候，每个人的努力和贡献其实和这个比例没啥关系，尽自己的最大努力就是最基本的要求。

前面的计算都过于复杂了，实际用起来还是有困难的，因为你的具体情况了解不多，所以谈一些原则吧。
初试股权不仅仅是利益分配，还有对公司的控制权，后者更重要。
3个人的团队里面，要有老大。所谓老大，不仅仅是发号施令，而是在最困难的时候，能够拍板，而且承担所有的责任。谁是老大，要看你们三个人彼此的认同度。三个人，如果资历差不多，专业能力各有所长没有谁特别强于谁，那就要看个人的性格、胸怀等等，比如平时谁总是第一个挑其最难的事情做？谁总是心里想着别人？谁愿意牺牲个人把利益让给兄弟？谁最公正？等等这些，大家要有一致的看法，这样就有了老大。（前提是能力差不多，如果有一个人能力特别强，那就另当别论。）
老大应该拿最多的股份。
可以留出一部分预留股份，用于未来的分配（无论是新进入的人，或者是现有人的再分配）。
最忌讳：三人平均。

我们企业一开始是70（管理+市场）、20（技术）、10（后勤行政），一开始就3个人，谁都没有投什么钱。

后来引入了投资，做二股东，目前是52.5、20（投资方）、15、12.5，也基本确保大股东对企业的控制权。

不考虑外部投资的话，一开始的原始股东比较特殊，既是企业的经营者，又是企业的参与者、管理者，因此创业初期团队的稳定很重要。让大股东超过51%的持股比例是很有必要的，不至于出现股东之间的对决策的纷争以至于影响到企业发展的情况。

第一个人60% + 第二个人20% + 第三个人10% + 员工期权10%

我觉得这篇文章会对大家很有帮助：《Joel Spolsky: 创业公司如何公平分配股权？ 》http://www.36kr.com/p/22890.html

套用我教授的话：you will fail and I will show no sympathy at all. （你会失败并且我毫不同情）他本人十万分反对和朋友一起创业。

千万不要给干股。股份的约定创始人都认可最重要。给股份要慎重，能不给就不要给，股份只有在公司成功时候才能兑现，否则是白纸一堆。

血的教训：创业公司股东不宜过多，最好三人以内，且最好其中一人绝对控股。如果是多人合伙，见过有的案例是采取权宜之计，把过于分散的股权授权给某一人集中代持，代为行使表决权等。如果股东超过三个人，表决权过于分散，会在在创业初期遇到很多麻烦，导致项目夭折。

理念啥的就不扯了，来点方便决策的：

1 公司股东会是最高权力机构，若干事项是需要代表全部股权一致通过才能办到的，如：分立、合并等等。具体的条款请参考公司章程，其中会明确规定，公司章程是最高准则，所以请慎重对待。
2 公司三分之二以上股权可做大部分重大决策：公司发展规划、预算等等。
3 公司三分之一股权可以决定更多事情。

也就是说，100%股权完全掌握公司、三分之二有经营决策权、三分之一有否决权。

鉴于创业公司，就别设啥董事会了，一个执行董事即可，兼任CEO，所有权利收归股东会。

至于股权如何分配，理念一大堆，最终还是看你和你创业伙伴各自的定位，明白以上权利划分，哥几个自己商量个方案才是正道。

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PS：公司股权发生变化的时候有规则，大致总结一下：

你要出让你的股份，其他股东需要同意，不同意的要以相同条件收购你的股份，否则视为同意。

公司增资：新加入股东，需要全体股东同意，不同意的需要以相同条件完成注资，否则视为同意。

也就是说耍无赖、瞎捣乱没帮助没戏，这点请看公司章程。

最好不要存在假设，我以我的破产经历，给你提供些参考:团队必须是真正意义上的兴趣相投，不是简单的持股合伙，三个人的属性不能相同，比如三个人都是销售，没有一个懂技术，或者三个其中两个都是强势领袖型的。还有一点，合伙人的经济状况如果太差，而且又是拖家带口，这种抗风险能力差的团队坚决不要建，马云只有一个

问一下，你们创业是否有资金投入？
如果三个对项目的贡献一样，那么根据资金投入分配股权。

简单回答：
体现能力搭配+主创者高权重+通过股权分配这个时机，梳理好各人的长远立场

1. 体现能力搭配
具体要看你的创始团队的功能搭配。

如果你的能力有短板，比如会技术但商务很重要，那么商务的重要性可以体现出来。
如果你的能力有短板，比如基本不会技术，那么技术的重要性可以体现出来。
如果你的能力有短板，比如会自己领域的技术，但是还不足够担起整个创业公司的重任，那么技术骨干的重要性可以体现出来。

2, 主创者高权重
但是注意，以上仅仅是“体现”，最重要的仍然是：你必须是最大股东，最好60%以上，在你有能力相当大的短板的情况下，如果你把自己定为70%，仍然是可以的。如果你的能力基本没有短板，或者你认为这个事情非我不成，那么定为90%也是可行的。

（注，以上所说的能力短板都是“技能短板”，而如果你最主要的能力，即拼尽全力把事情推动直到成功的能力以及这个能力所能够衍生和发展出来的其他能力是不行的话，那么无论你的股权分配多少，只要你仍然是创始人，那么都是白搭。当然，括号里面的这句话也体现出创始人的作用的重要性）

3. 通过股权分配这个时机，梳理好各人的长远立场
但是，主创者高权重的配置尽管有很多的好处，但是也有一些负面因素是你必须考虑的：

【成员主动要求权重考虑】：
1. 如果一个人要求的权重只有5%以及以下，那么一般来说他的参与感接近为0，仅仅是参与而已。除非你做的事情本身非常有趣，你们的收入不错，你们的前途很好，或者你做的事情是他所做的事情的一部分，等等。但是更有可能是他基本上并不想在你做的事情中发挥什么太大的作用。
2. 如果一个人要求的权重只有10%，如果他以前没有创过业，没有入股过其他企业，没有做过股东，那么可以理解为他是想做一些事情的公司员工/小主管，并且有可能成为你的中坚力量；也有可能理解为他只是想参与你这个事情，获得一些额外的经历，并且拿到应得的好处。
3. 如果一个人要求的权重只有10%，如果他以前创过业，有入股过其他企业，或者做过股东，那么可以理解为他还挺看好你这个企业的，但是出于已经经历过创业等事情的谨慎，也懂得摆放自己的位置，就给你参与10%。有可能他会成为你的中坚力量；也有可能他会不太参与你的事情，但是在某些时候给你带来一些（巨大）的帮助；也有可能他就真的不怎么参与你的事情。
4. 如果一个人一定要求20%以上的权重，如果他之前创业/入股过，那么显而易见你的事情比较有利可图，或者说他能够看到比较长远的好的发展。好处是3的好处会放大，可能的坏处是3的坏处也会放大。
5.如果一个人一定要求20%以上的权重，如果他之前没有创业/入股过，那么很有可能他和你一样是有理想的人，想要做事情，并且在这个事情中发现自己的意义所在。能不能做成，就是和你要问自己的那个问题一样，他也会在心中问这个问题的。
6.如果一个人一定要求40%-50%的权重，那么有四种可能，
一种是这个人没有创过业，但是和你基本一样拥有非常长远的理想和坚定的信念，愿意为这个事情付出和做出事情，也就是说，他会和你一样靠谱。
第二种是这个人没有创过业，但是对于股权分配没什么概念，于是固执地要求给予自己”公平“的分配，对于以后要做成的事情，他其实也和你这个主创者一样没有谱，仅仅是作为”初次出场“所必须的出场排场一样，也就是说，他和你一样不靠谱。
第三种，如果这个人创过业，但是仍然要求40%到50%的股权，那么有可能是他能看到你作为创始人是多么地不靠谱，但是出于对于你们共同的事业的追求，决定帮你一把，并且在这么做的过程中，并不排斥日后发生总是”帮助“你的情况发生。
第四种，如果这个人创过业，但是仍然要求40%到50%的股权，那么有可能是他是彻底的不要脸，彻底地鄙视你，并且决定玩你一把。其实第三种和第四种的性质是一样的，只不过前者带有好意多一些，后者带有恶意多一些。

【创始人主动分配权重考虑】：
（一个本身是主创者高权重爱好者的创始人的内在考虑）

1. 给你1%，是说你来参加吧，我们这个东西不错。
2. 给你5%，是说你来参加吧，我觉得你实力挺强，我们的未来少不了你这样的人。
3. 给你10%，是说你tmd太重要了，你的能力/资源/实力/作用非常关键，我们现在就需要你这样的人！
4. 给你20%，是说你除了tmd太重要了之外，还是几个重要的人里面权重非常之高，可以在我的决策过程里面起主要作用。
5. 给你30%，是你太tmd重要了，基本就是我的左臂右膀，基本就是我的分身，基本就是我们的成功的原因！！你的决策，我基本上都需要考虑，你的担心和忧虑，我也不得不担心和考虑，你所擅长的东西，我必须非常地信赖，你所说出的话，无论好坏对错，我都必须将其视为具备我的属性，具备公司的整体意义。我们的思路如果没有在相当多的程度上是一致的或者是能够对话的，那么我是不会给你30%的。
6. 给你40%-50%，是你基本就是我自己了，哈哈。这种事情可能发生么？呵呵，我猜，也许可能吧。。。

一般来说，你顶多会给到一个人30%吧，但是你给了一个人30%，那么其他参与者（如果你还有的话）的参与度就会下降。自己考虑吧。

所以，以上两个【方括号】之间的各种博弈，它们背后所代表的各个参与者的内心想法，才是你作为创始人不得不察的东西。当然，这些数值和解读也仅供参考，因为我自己就是”主创者高权重爱好者“。

4. 股权只在分配的时候重要。实际做事的时候，大家还是逐渐体现出他对于自己所擅长的事情的实力能力以及他的长远commitment出来的。股权分配时候的比例能够反映一部分的commitment情况，但是不排除这个commitment日后也会变化。
而且，最重要的是，你作为创始人在股权分配时候所理解的重要性的权重的比例，在日后的创业过程中一定会发生变化的，也就是，股权分配只能作为参考。
那么在这个持续1个月到2年的不断变化的重要性的情况下，还有什么原则是重要的呢？对了，就是主创者高权重原则了。也就是说：

你作为最主要的发起者，必须保持一个持之以恒把事情做下去的决心，并且保持一个为了保持这个决心而必须的股权技术手段。

5. 此外，公司成型之后，通过未分配的剩余股份或者创始人代持的部分股份来吸引新的加入者时，所采用的股份比例的数值，与以上1，2，3所讨论的数值不可同日而语。

6. 黑科技，一般用不到：如果参与者很(lao)有(jian)经(ju)验(hua)，那么以上所有比例，无论是他要求的比例，还是你要求的比例，都只能视为是一种表态，是一种博弈的需要。至于博弈之后人的心齐还是不齐，就看你们是不是很(lao)有(jian)经(ju)验(hua)到一定程度了。如果你们足够“很有经验”，不会因为这种博弈的存在而改变自己本身的判断的。

创业过，散伙过。
股权分配问题其实还是团队内的人是否相互信任，老大必须只能是一个，就是大家都服的那个人，根据资历来判断，纯属扯淡， 资历是可以量化的吗？ 

本质上就和桃园三结义一样的， 刘备、关羽、张飞， 他们是怎么定老大、老二、老三的？

确定了这个关系之后，再去分配具体的股权比例。

对于很多初创型的企业来说，创业者不知道该如何合理分配股权。合伙人之间的股权比例是多少？该不该给员工配股？该让外部投资人占多大的比例？这些问题如果处理的不当其实就会早早得在企业里埋下隐患，当问题爆发的时候就已经覆水难收。所以企业经营者需要在这方面尽早引起重视，防范于未然。下面小编总结了几个最容易进入的误区。

第一，平均分配股权，这可能是大家最常见一个毛病。由于中国人讲究平均主义，刚毕业的大学室友或是企业里30岁不到的年轻同事往往一起出来创业，而公司的股权就选择平分。这种做法非常危险，在创业初期看起来这似乎平衡了几个合伙人之间的利益，但是实际上公司没有真正的控股股东，公司一旦发展壮大以后就极其容易出现分歧，平均分配的股权致使没有一个人有绝对话语权，结果往往是几个合伙人之间不欢而散，甚至公司最后四分五裂。所以，创业初期核心创始人最好至少占51%的股份，享有绝对控股权，避免股权过于分散。


第二，外部投资者所占股权比例过多，这种现象对于急需大笔资金的初始创业者很常见。比如100万注册的公司，在初期筹措资金时老板向亲戚借了40万于是让他占40%的股份。若往后公司运营得越来越好，即使是100万都不是大数目，那时，看着最初只投入40万的人按40%的股份分红，创业者的心态很容易失衡。而且外部投资者只出钱并未出力，这对真正为企业创造利润的员工来说也不公平。要想让企业有一个长远稳定的发展，创业者需要考虑用适当的方式在适当的时机回购外部股东的股份用于核心员工的长久激励。


第三，没有提前制定合理的股份退出机制。对于前面两个误区来说，如果提前制定好股份的退出机制就能很大程度的解决问题。创业者往往针对外部股东或者员工制定了股份的进入机制却忽略了退出机制。当一个公司在新增加股东时在价格方面比较容易达成共识，如果不能达成一致最坏的结果就是公司维持原有的股份结构不变，但是如果外部股东想要撤资套现或者持股员工打算离开公司时如果没有事先约定，双方极其容易在股权的价格上产生分歧，股东之间决裂甚至闹上法庭是常见的事。所以，股份的进入机制同时一定要伴有相应的退出机制。


在此提醒创业者以及企业家，以上的误区其实只要提前有意识地去了解去防范就能避免走弯路，但是如果不注意，最后付出的代价往往是惨痛的。 

注：引用于他人见解

这问题没有标准答案，不过恒定的一条是肯定出力最多的拿的股份要相对多一些。可以看看查立老师的博客http://blog.sina.com.cn/s/blog_5ce0a6480100dstl.html

看这里哈，关于这个问题他回答的相当专业。
http://www.36kr.com/joel-spolsky-fair-startup-ownership-split/

这都是自然形成的，应该没什么原则可以遵循。如果几个合伙人连这种事情都要靠外部规范来作指导，那还合作个屁阿。纵然我有千条理由告诉你我应该分的比你多，你接不接受就是自己的决定了。股份都谈不拢，还合作创业呢。

我觉得朋友合伙创业最后必然以分道扬镳为结果......

无论你怎么分......

推荐看这里：http://www.zhihu.com/question/19609762

公司法人多一点，兼个CEO。一般销售比较重要，就让销售来做吧。其他就均分；中途退出协议一定要约定好。三个人一定要行为一致，相互信任。Vest不Vest咱中国没这个规矩，而且大部分人教会这个算法要很久，不建议使用。

主要是创业艰难，我感觉还是人的因素比制定股权的分配规则更重要

这个问题提的非常好，是合作创业者们必须面对的问题，也是我们中国人做的最不好的一点，很多小企业长不大的主要原因之一就是创业之初股权分配时就埋下了祸根，导致后期同床异梦，甚至对薄公堂。楼上们的说很有道理，值得参考。在此基础上，我也补充两句，希望有所启示。
这个问题的解决，还要考虑中国人的人性特点，5000多年的东方文化造就了我们的死要面子，以致常见的创业方式是“以江湖的方式加入，用商业化的规则退出”。一开始，由于存在很多不确定因素，多数股东不好意思讲出真话，通常由出钱多的股东或发起人大体分配一下，并征求一下各自的意见，然后就注册开章了，其实有些股东并不一定认可这个股权结构，但不好意思争，祸根自此种下。针对这点，我把自己指导创业企业的一些经验和做法跟大家分享如下：
首先是建议他们按规则谈判，利用规则先揭示每个人的真实想法，在这个基础上再谈分配比例，公平性和认可程度会大大增加。通常的做法是在没有事前沟通合谋的情况下（如果开始就这样，公司也就不用开了），由发起人召集各位股东匿名写出对自己和他人股权分配比例的真实想法，然后信息共享，进行信念修正，再做下一轮匿名分配，如果三次下来还达不成一致，有三种规则解决：1）摊牌，开诚布公的沟通，消除分歧，达成共识；2）征得大家认可，取三次方案的平均数，一锤定音；3）再不行，重选股东。实践中第一种最有效，第二种也有用的，第三种还没用过。如果只有两个股东，匿名一次就即可。
其次是规划3-5年内的分红问题和股权再分配规则，并且一定要把最终方案写进公司章程，这对今后公司的稳定发展极为重要，限于篇幅，实践中的一些细节就不在这儿打字了，如有需求，可与我联系语音沟通。

《中国合伙人》不是告诉我们说不要跟亲兄弟合伙吗？

亲兄弟，明算账，丑话要先说在前面，所以公司成立的时候就要约定好，一定要每个人心里都平衡，即使不平衡也要用契约来维持平衡，否则迟早要散伙。
合伙做事，应该是基于共同目标和前景预期的，大家一起都抱着做成一件事的想法，股份多少这玩意就不要太扣来扣去的，太小家子气了，成不了大事。

看什么样的企业了。要是重资产型的，股东都真金白银地出了钱的，邵亦波的方式就不合适。

邵亦波的博客有详细的说明，http://shaoblog.com/

不要跟最好的朋友合伙开公司

我的经验回答一个：当你问出这个问题的时候，就代表了你们不会真正享受到股权利益，因为这个事业最后没有产生价值。
事情还未开始就着眼于利益分配，代表这个团队能最终成事的可能性不高。
创业，重要的是人，团队，团队价值观和创业理念。

看了不少，补充几点。创业其实是一件类似于谈恋爱的事情，如果一开始两个人对上眼了，那么合作的可能性极大，所以在当时去谈一些股权、激励、分配等方案的时候怎么都好说；但是如果合伙人之间没有感觉，无论如何设计股权方案都是白瞎，因为要走的人不会因为有多少股份而考虑留下。如果要创业，一定要能够互相认同价值观的人，这是合伙的基础。
总管阿里系、腾讯系、百度系等，很少听说有合伙人闹僵而诉诸法庭一说，这是因为他们在创业之初就坚定了自己未来要走的路，在共同的道路上大家一起努力的时候，无论未来出现什么样的问题都是会一起协商解决，而不是想着先分家产。所以各种创业者忠告几句：一定要选对合伙人，这比你做再多的制度都好使！

一定是按劳取酬。

我感觉创业初期主要还是得找到有创业激情的创业，如果有任何一个创始人把初期利益看的太重，企业都很难发展下去。

对于创业公司，如果按实际出资分配股份，没什么大问题，如果有出资有不出资，那就要慎重，其实公司成不成功关键看团队心齐不齐

学学腾讯早期 马化腾当时占股份49% 其它两个人合共51%

对于诸多回答中一口咬定和朋友一起创业绝对不行的论调，我不能苟同。既然是经济利益，就必须要非常理性的分析解决。不管是和朋友还是亲戚一起创业，前期的信任成本是非常低的，这是巨大的优势。同样，也会有不好撕开脸摊牌的劣势。我们要做的就是取舍，看看优势有否值得冒劣势的风险。

简法帮希望通过分享和评析著名创业家和写手Joel Spolsky所推荐的公平划分创业公司股权的方法，并且尽量以数字图表更直观的演示，提出更加具体的股权分配建议，以供创业者们参考。

 

一、公平划分股权法

 

为了简单起见，首先假设公司没有拿到风投，也没有外部投资人，至于如何处理风投，最后再讲。同时，暂时假设所有创始人已辞去原有工作，为新公司提供全职服务。如何处理未同时加入公司的创始人这一情形，后面再讨论。

 

基本原则是：随着公司的成长，对公司陆续加入的人进行分层处理。

 

• 第一层是第一位或第一批创始人。这一批创始人同时加入为公司工作，承担同样的风险，即：辞去原有工作并投入到一个前途未卜的新公司。

• 第二层级是第一批早期员工——真正的员工。到公司雇佣早期员工时，公司已经掘到了第一桶金，不管是来自投资者还是来自客户，这都不重要。这些早期员工并没有像创始人那样承担那么大的风险，因为他们从加入公司开始就领取薪水。说白了，他们并没有创立公司，他们是以员工身份加入公司进行工作的。

• 第三层级是后期员工。他们加入公司的时候，公司可能发展状况已经不错了。

 

对于很多公司来说，增加上述每一个“层级”大约需要一年时间。当公司发展到被巨头并购或上市时，公司可能有六个层级：创始人层级和5个员工层级。层级越靠后，员工数量越多。比如：创始人可能只有2位，第二层级早期员工有5人，第三层级有25人，第四层级有200人。层级越靠后，承担的风险也越小。

 

各层之间分配的原则是：创始人应持有公司50%的股份。接下来每个层级应持有约10%，且各个层级内的员工均分该层级的股份。

 

假设两位创始人创立公司，每人持有2500股，即创始人各占一半。公司在第一年聘用了4名员工，每人发250股，共1000股。第二年聘用了20名员工，每人发50股，共1000股。依次类推，到第五年，公司共有10,000股，公司股权比例如下：

 

从公司股权结构表中可以看出，当公司发展出六个层级后，公司每个创始人最终持有公司的25%股权，每个层级各持有10%。早期员工因为承担更大的风险，所以员工平均持有的股份数较多。

 

看起来很合理，对吧？！当然，你也不必生搬硬套上述分配比例，但基本的思路是：公司应当把员工按资历分级，早期员工承担更大的风险，后期员工承担更小的风险；每层持有的股份总数一致，最终实现加入早的员工持有的股份数也更多。

 

此外，公司还可以根据实际情况调整。比例：可以将创始人设置为第一层级，把第二层级留给坚持要10%股份的明星CEO，第三层级则留给早期员工和高层管理人员等。但无论你怎么设置分级，原则是简单易懂，且不易引起争议的。

 

接下来，如果公司融资了之后，又是什么情况呢？投资可以来自天使基金、风投资金、某人的老爸等，但答案很是一样的，投资会等比稀释每个人持有的股份。

 

用简单的公式就是：稀释后股比=稀释前股比*（1 - 投资人股比）。

在上面的例子中，假设在公司第一批员工到位之前，风投同意投资100万美元，购买公司1/3的股份（简法帮注：这个比例下文会有批判性探讨）。两位创始人原来各持有的1/2比例稀释后就是各持有1/3。后续融资依次类推。

 

二、简法帮实战建议

1、股权划分原则

股权划分是一门艺术，但并非一门可以精准量化的科学。

 

创业企业合伙人的股权划分没有科学精准的公式，市场实践证明，什么样的股权分配都有成功的案例。简法帮认为，只要是创业合伙人真心认为公平合理的股权分配方案，就是当时最好的方案。

 

上文介绍的公平划分股权法的核心原则是简单易懂、避免争议。简法帮曾经发过一篇微信文章《九大问题决定中国合伙人的未来：携手前行还是分道扬镳》，文中总结了一些常见的股权分配的经验教训，摘录如下供创业者参考：

 

• 考虑因素

 

股权比例应当反映合伙人对项目的综合贡献和价值，考虑因素包括：创业Idea的来源、经验和资历、领导能力、市场（用户）开拓能力、产品和技术能力、融资能力、时间精力和其他资源的投入等，创始人可以针对创业的领域选择决定性因素和权重，开诚布公、严肃认真地讨论商定，直到各方都真心认为股权分配方案是公平合理的为止。

 

• 可灵活调整

 

从法律上讲，出资比例决定股权比例。但实质上，为了保持创业公司的生命力，股权比例应当取决于创始人的贡献或价值大小，所以创始人应当预留股权调整的空间，可以参照上文的考虑因素及权重，定期讨论审查调整股权比例，出资比例和股权比例的对应关系尽可以交给律师去做。

 

• 坦然面对利益分配

 

创业合伙人应当避免中国文化中羞于直面利益分配的习惯，否则，利益分配问题在公司“钱”景明朗时，就将会成为公司头顶的利剑，所以一定要坦然面对，而且越早越好。当前不完美的决定，总比想象中今后完美的解决方案更为靠谱。简法帮推荐的解决办法是：在创设公司之前，将合伙人困在酒店房间中，直到谈成完全一致的方案才能离开，并且应当定期（例如：每年）讨论一次股权比例，如有必要及时调整。

2、平分股权的争议

公平划分股权法中，合伙人是平分公司股权。但是，合伙人之间平分股权是否可行，例如：两位联合创始人各占一半，或者三位联合创始人各占1/3？这是一个很难回答的问题，很多人将这种情形比喻为“定时炸弹”，投资人对这种股权结构往往都会有顾虑。

 

简法帮的建议是：公司初创时期，最好避免容易导致僵局的股权比例设置，例如50:50、65:35、40:40:20甚至50:40:10这样的股权比例设置，尽管50:50和65:35这样的股权结构设置，往往是对股东作用或影响力的一种真实反映，或是对现实的一种妥协。在公司早期的蜜月期时可能会平安无事，但随着公司的发展壮大，往往会发生“共贫贱易、共富贵难”的情况，利益分配的冲突可能会日趋明显，小股东也可能会行使投票权否决公司重大事项，使公司丧失“船小好掉头”的决策迅速之优势。同样的，类似于40:40:20的股权比例设置可能会导致两大股东都希望联合小股东控制公司股东（会）决策的情形，公司比较容易出现重大决策遭遇僵局的可能性。

 

大家最熟悉的反例是广为报道的谷歌案例。谷歌联合创始人Larry Page和Sergey Brin股权对等，不是最成功的创业案例之一吗？在这里，我们只能回到上文提到的股权分配原则，只要合伙人各方都真心认为公平合理的股权分配方案，就是最适合公司的方案。合伙人平分股权虽然经常被投资人和律师看成一个潜在问题，但也未必会出现合伙人争议的情形。

3、合伙人工资和现金之外的投入

公平划分股权法中还提到，创始人是否领取薪水以及向公司投入实物（如：设备、专利及域名等）对于股权分配的影响，其建议方案是将相应的款项计为公司欠款，而不是折为公司股权补偿给相应的创始人，从而尽量避免折算和估值等问题引发合伙人争议。

 

初创期企业的资金往往是创始人自己注入，创始合伙人一般都不发薪资给自己，或者只是象征性地发些工资。简法帮的建议是：早期这么做无可厚非，但随着公司发展壮大，就应当采取规范做法，由公司与创始人按照签署的劳动合同支付工资和社保，将创始人股东身份（取得分红）和劳动者身份（获取劳动报酬）区分开来。这样，既能让合伙人觉得公平，又能解决某些创始合伙人确实需要家庭开支等实际情况。

 

至于设备、专利及域名等对公司的投入，从本质上讲应该算作创始股东出资，但是由于估值的不确定性，的确可能会埋下公平与否的隐患，在未来容易引发合伙人之间的矛盾和斗争。将其公平作价转让给公司，待公司有支付能力的时候以货币进行支付这一方式比较公平，而且从法律意义上，将这种投入公平作价与将其作为出资相比较，反而更有利于保护合伙人的投入（因为债权优先于股权，也就是公司万一经营不善、破产清算时需要先偿还债务，包括公司对股东的合法债务，最后有剩余才按股比分配给股东）。此外，简法帮之前发过的文章《简法原创︱创业者以技术出资做大公司注册资本，是否赔了夫人又折兵？》，从税负等其他方面分析了技术出资的弊端。

4、非全职工作及股权兑现（Vesting）

如果一个创始人并非全职工作怎么办？按照公平划分股权法，这样的人不应被视作创始人，任何在公司工作却又同时在其他公司兼职的人应该获得薪水或欠条，而不是股权。如果这些非全职员工在公司获得风投后才开始为公司全职工作，他们就没有承担与其他创始人同样的风险，从而获得与第一层级的员工同样的股权。

 

为了创始合伙人的共同利益，另外一个重要的公平划分股权法机制就是股权兑现。兑现期间最好设定为4-5年，且只有在公司呆满一年，才能够拥有公司股权。否则，你的联合创始人可能会在做了三周后退出，却在留任合伙人打拼数年公司有起色后回来声称拥有公司25%的股权，如此情形岂不令人郁闷？

 

简法帮也赞同非全职“合伙人”不是真正的创始人，如果可以避免，就尽量避免给非全职人员股权，若实在需要的话，在实践中给予期权也是一个不错的方案。

 

简法帮推出的合伙协议自制服务中，已经包括股权兑现等常见的合伙创业保护机制，创业合伙人可以在注册简法帮并认证之后，免费下载使用正规的合伙协议文件。

5、融资释放股权比例等

融资释放股权比例与公司所处阶段以及融资市场环境等各种因素有关。公平划分股权法也提到，如果投资者持有的股份超过50%，创始人会感觉自己像打工仔，可能会失去干劲和动力。但是，在前文案例中，公司第一批员工到位之前风投投资100万美元，取得公司1/3股权的例子，我们并不敢苟同。

 

的确，创始人融资释放公司股权比例与公司所处阶段以及融资市场环境密切相关，但是释放过多比例以拿到融资解决燃眉之急，却会带来更痛苦的“滞涨期”。后续融资怎么办？员工激励份额从哪里来？过多稀释创始人的股权，不仅影响创始人控制权和积极性，还会令创始人很难处理公司长远发展所遇到的问题。

 

在简法帮之前的文章《简法原创︱关于股权稀释，创业者必须知道的几件事》中，我们曾提醒过创业者：天使轮时不要让出过多股权，例如20%。尽管股权比例与投资方对项目的估值和投资额有关，但我们建议：在一般情况下，在天使阶段公司让出的股权比例保持在10%左右，否则创始人会发现自己的股权稀释得很快，A轮后就失去了绝对控制权。

 

从公司的角度来看，应该根据预算规划好融资节奏，宁可每次融资金额小一些，分多次融（例如每6个月到1年融资一次），这样对创始人股权的稀释效果最不显著，因为公司的估值通常在不断攀升。当然，创始人需要考虑公司实际情况和融资市场等各种因素。

 

风险投资领域最著名的案例之一是电脑公司DEC。1957年，风险投资行业刚刚起步，一家名叫AR&D的VC，投资7万美金取得了该公司78%的股权，在电脑行业还不被投资人看好的50年代，可以想象DEC公司创始人在融资屡屡碰壁之后的欣喜。DEC在1968年上市时，投资人股权的市值超过3.5亿美金，投资回报超过5000倍。但是，VC发展到今天，这种大比例释放股权的情形已经销声匿迹，如果创始人在融资过程中遇到要求如此大股比的投资人，如非秃鹰就是说笑。

 

当然，创始人将公司控股权转让给产业投资人（例如：出售给BAT或者公司上下游伙伴）也很常见，这更大意义上是并购而非企业融资，所以就不存在释放股权比例的问题了。

 

三、结论

 

再次强调：创业合伙人之间的股权分配是一门艺术，而非精准科学！

 

实际上，真的没有一个放之四海而皆准的创业企业股权分配方案或者算法，只要是创业合伙人真心认为公平合理的股权分配方案，就是当时最好的方案（重要的事情说N遍）；同时，最好能辅以一定股权的预留，根据股东价值和贡献定期调整。

 

如果你碰巧发现，你们的创业合伙人之间就碰巧一致同意股权对等是最公平的，那这就是最适合你们的。谁能保证你们就不会成为谷歌的Larry Page和Sergey Brin，或者YouTube的Chad Hurley与陈士骏（Steve Chen）呢？

我们尝试通过“模拟资本金”的方式解决企业创业者股权架构的问题，以下为全文：

创业小伙伴们如何有效解决股权分配的问题？
笔者在2015年有幸作为南极圈、前海厚德的创业导师，接触了很多创业者。
一年多来发现创业者常常为了这样的问题而困扰：“我们三个人以前同事，关系也不错，现在出来创业，甲负责产品，乙负责市场，丙负责内部管理，那么我们三个人的股权应当如何分配。”“我们两人现在创业，甲是程序猿任职于某大型公司，兼职负责产品研发和实现，乙负责公司的所有其他事项，那么我们两人的股权应当如何分配。”“我跟我另一个朋友乙出来创业，一起在打市场，我是全心投入在做公司，但我的合作伙伴投入度并没有那么高，给公司出了50万启动资金后几乎就不管公司了，还占有公司很高的股权，这合理吗？”

的确，一个公司是否能够走向成功，核心且唯一的因素就在于创业团队本身，而创业团队有效运营的基础在于创业团队之间恰当的股权架构。

究竟如何解决创业团队之间的股权架构问题呢？方法很多，笔者近一年来通过这样一种“模拟资本金”的方式保障一家创业企业的有效运营，该企业成功渡过种子期完成了天使轮的融资。该企业基本情况如下：

企业由甲乙二人创设；

甲之前在某企业是一个中高层管理人员，负责市场部门；

乙之前在某企业任职技术部门，负责技术。

甲乙基于校友关系，经过一年多的磨合，打算共同针对某一市场领域研发一系列特定产品进行创业。甲乙明确了由乙全权负责产品的研发和实现，甲负责公司除了技术以外所有市场和管理的工作。甲乙双方也同意共同投入50万元初始资金用于公司的运营，甲出资金40万，乙出资金10万。但甲乙双方一直无法确定双方的股权比例，甚至双方都不好意思就这个问题展开商谈，因此共同找到了笔者，希望笔者给他们之间的股权比例提供一个建议。笔者在跟双方若干次的商谈后得出了这样的方案：


1双方初始股权的确定：

以两年为一个创业期；

甲方出资40万元，同时投入甲方两年的全部工作时间，甲方在原企业年收入约为60万；

乙方出资10万元，同时投入乙方两年的全部工作时间，乙方在原企业年收入约为40万。

因此，甲乙双方在创业初期向公司投入的实际是包括两大核心部分：

一是资金，二是时间。

资金对于企业创始非常重要，因此基于两年资本金增值速度的考虑，将资金进行放大计算资本金，按照投入资金额X4的方式考虑。

时间实际是双方工作时间机会成本的投入，因此将双方两年工作时间带来的年收入X2 模拟初始投入资本金的金额。
按照这样的算式得出：

甲方初始投入：

现金40万 X 4倍，年收入60万 X 2年 X 2倍，得到甲方初始投入模拟资本金400万；

乙方初始投入：

现金10万 X 4倍，年收入40万 X 2年 X 2倍，得到乙方初始投入模拟资本金200万。

双方股权比例：

甲乙双方初始投入模拟资本金共计600万；

甲方占股66.67%；

乙方占股33.33%。

2双方模拟资本金调整的方式：

创业之中必然涉及股权的变动情况。

大部分创业公司在成长过程中都会遇到人员变动、追加投资等变化，这必然就牵涉到股权变动。

如何在股权变动中合理分配股权，是不少创业者遇到的“切蛋糕式”难题，毕竟不患寡而患不均嘛。

深入考虑，公司在种子期能够有效运营成长的要素主要有二：

一是产品的研发；

二是投资资金的引入。

就上述甲乙创业的例子而言，在分工上：

乙方负责产品的研发；

甲方负责投资资金的引入。

因此基于产品和资金两方面工作完成的进度设置了模拟资本金，并以此为基础优化股份分配。

01基于产品研发的成果——样品的模拟资本金：产品研发至首件甲乙双方共同认可的样品完成，实际是双方投资的资金和时间的转化。

就样品的模拟金基数：

按照50万现金出资总金额+甲方一年工作年收入60万+乙方一年工作年收入40万计算；

计得样品模拟资本金基数150万元。

另外，由于研发周期实际上对公司融资、市场实现都有着至关重要的作用，因此基于周期应在基数上做系数的设置，以鼓励提前于原定周期完成产品研发。

样品研发周期希望在9个月内完成，最长不能超过一年。

那么，以12个月为零点，研发周期每少一个月，则系数增加0.2。

假设研发周期为11个月，则样品的模拟资本金为：

基数150万 X （12 - 11） X 0.2 = 30万；

假设研发周期为3个月，则样品的模拟资本金为：

基数150万 X （12 - 3） X 0.2 = 270万。

2关于融资的模拟资本金：融资对于企业成长的重要性毋庸置疑，因此双方确定以完成天使轮融资的金额作为模拟资本金的基数。同样天使轮融资希望在9个月内资金到位，最长不能超过一年。因此，同样以12个月为零点，融资周期每少一个月，则系数增加0.2。

假设完成融资150万，融资周期为11个月，则融资事宜的模拟资本金为：

基数150万 X （12 - 11） X 0.2 = 30万。

假设完成融资200万，假设研发周期为8个月，则融资事宜的模拟资本金为：

基数200万 X （12 - 8） X 0.2 = 160万。

 

通过这样的算术公式。

给创始人股权设定和调整确定一个方法，保障了创始人之间有效的股权架构。

3最终的实践
最终产品样品在5个月内完成。

样品的模拟资本金金额为：

基数150万 X （12 - 5） X 0.2 = 210万。

公司在8个月完成150万的天使融资

融资的模拟资本金金额为：

基数150万 X （12-8） X 0.2=120万。

这时双方调整后投入的模拟资本金为：甲方初始400万+调整金额120万=520万；乙方初始200万+调整金额210万=410万。此阶段调整后的双方股权比例为：调整甲乙双方初始投入模拟资本金共计930万；甲方占股55.91%；乙方占股44.09%。

评价

由此可见，模拟资本金的设计理念在于任务完成的周期越短，系数的增加值则越大，模拟资本金就越高，相应地，股东的占股就越重。

不得不说，这是一种以实力论英雄的绝妙设计，通过这样的创始人股权设定方式，兼顾了公平和效率。

从而通过此种方式，有效保障了创始人之间稳定的股权架构和良好的公司运营。

 

另一方面，甲乙双方的公司在天使期的公司估值，也按照该930万模拟资本金的1.5倍完成1395万的估值。

这样一来，在进行天使轮的融资时，融资的占股比例也有据可依了。

就这样，笔者通过“模拟资本金”这样的虚拟方式，对公司创始人投入创业企业的各类要素两年后的价值进行预估值，较妥当的解决了创始人股权架构问题，同时也给天使轮融资的公司估值提供了一种参照标准。当然“模拟资本金”只是一个方法，实践中针对不同行业、不同的创业者、不同的投入内容，比如知识产权、设备设施、市场渠道等等，都可以参照模拟资本的方法对各类要素量化并设定参数，从而进行估值，进而确认股权架构。

“模拟资本金”能够有效解决创业者之间的股权架构问题，同时也不失为一种解决创业期企业估值的好办法，也在期待更多的应用尝试。

如感兴趣，亦可添加笔者朱斌律师微信“zbcd4309”进行更多的沟通。

主要看个人能力和贡献大小吧，付出多的，贡献大的肯定要多了。

看谁出资的比较多，还是要签合同，修订好的，~~亲兄弟也要明算账

假如三个人，就三分天下。不需要再增加什么技术股权，直接按照三分进行实际投资。
只有任何一方实际投资到位，才能开始正在的创业之旅。
没掏钱的股权全是假的。

不要和最好的朋友开一家公司。。。什么电影说的来着≥﹏≤

记住，不要和最好的朋友合伙开公司

只要不是跟兄弟合作，我觉得都好...

血和泪的经验告诉你：不要和朋友合伙做生意！

股权分配是一项技术活，不应该用模模糊糊的说法，这门功课不做好，只是把更大的问题留到以后。

第一步：股权分配的第一原则，要可量化，风险与收益对等。

三个人合伙，那么在启动合作之前，要量化每个人对应的投入，用共同认同的规则计算出各自对应的投入数。

投入数来自：现金投入、劳动力投入、资源投入；每项投入都要折算成具体钱数，每一项投入值多少钱，一项项论，讲清楚，谈钱不伤感情，大家达成一致了就可以了。

其中投资现金是最可以量化的。

其中劳动力投入应以劳动力实际市场合理价位和公司现状计算，而不应该以产出和个人以前待遇计算。

比如一个年薪百万的高级经理，离职出来跟你一起摆地摊，每个月领1千块工资，他的劳动力投入应该估多少钱，如果摆地摊这个岗位应得工资为2千，那么应估为1千，等同于他每个月投入1千元到公司，有两种约定方法，一种公司未来要偿还他的工资，一种是不用偿还，直接转化为投入款。

合伙人会有一个感觉，就是拿未来说事，比如这位经理会认为自己潜在价值很大，要赚回100万，直白点说，那是他自己的事。

有两种方式：一是他的能力超强，未来给公司赚了1个亿，给他5000千万都可以，那可以属于工资范围（所有权和管理权分离，第二步再细讲），两清，公司不欠他的，反之摆地摊只赚了500块钱，对不起，给你5毛钱都嫌多，应该开除其工作岗位。

二是，他要赌更大，即要求所赚的钱，他应得业绩奖金的全部或部分转化为股份，那得提前约定，公司合伙人可以制定一个公共的规则，设计期权方案。（具体在第三点谈，如何应对不同合伙人的状态的动态变化）

以上把每一个项目都算清楚，再次强调一个原则，不要YY，以实际可以看得到的明确到账为准，该是多少就是多少。

占股多的人，一定是算出明帐有较大的投入，能不模糊就不模糊，否则就是隐患。想占股多，就得按规矩来，说服得了自己，说服得了别人，确实有这么多的投入，都是可量化的部分。不可量化部分，丑话说在前头，得具体兑现了才能计算进去。

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第二步：所有权和管理权分离

很多合伙人闹问题都是出在第二步，把帐给算糊涂了。合伙人在公司里面承担一个岗位，这个岗位要按公司管理架构来安排，他干什么岗位，底薪多少，绩效考核多少，都应该在合理区间，做出贡献多少就该拿多少工资，这是跟所有权分离的。不能胜任岗位，没什么贡献，该开除开除，该降薪减薪。

但就算他公司职位降级为扫地大爷，在没被清退股份之前，他还是合伙人股东。按股东会章程参加股东会议，可以发表对公司总经理的任免意见，开完股东会，该扫地扫地去，扫得不干净就该被总经理骂，乖乖干好就行了。

自己的钱跟公司的钱严格分离，合伙人并没有为公司倒贴自己的钱的义务，反过来，公司也没有要无偿养合伙人的责任。

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第三步：应对合伙人的动态变化

包括股份调整机制、退出机制。先讲退出，退出机制应该是谁想走，随时可以走，心不在了，就没有任何留的必要。退出原则，不要否认其退出前的投入，应该有一个统一的规则，明算账，算完，该是多少就是多少，在不影响公司运行前提下，执行退股。比如公司收回来注销，还是转让给个人股东，其实这两者有时是一码事，把几个可能性设置好，在公司章程或股东协议里面明确定义出来。

调整机制也是有必要存在的，合伙人在启动初期，按第一步计算投入，按第二步定位角色，运行了一段时间之后，各自表现有差异，对公司的认可和业务前景判断也不一致，甚至对不同合伙人的意见都会有，这个时候又到算帐的时候，提前准备好规则，应对变化。两个出路，其一，第二步已经解决的，你贡献大，让你当总经理，该给你的工资奖金每个月每年给你结清，一分钱不少给你，公司不再欠你一分钱。我贡献少，是扫地大爷，每个月拿那点清洁费，也是市场价，一分钱没多拿。

其二，我当总经理的怎么股份跟扫地大爷一样多？这是一个伪问题，你要公司股份，得到股东会上去主张，跟扫地大爷较啥劲？你要股份的前提是股东会同意，其二，算明帐，你得有对应数的投入，你可以把应得的奖金拿出来投入到公司。

一般来说，规范化的公司治理架构，会拿出一定比率股权做期权池，激励管理层，再工资绩效覆盖范围之外，额外增加了一种激励手段。

贡献大的拿到多的期权，扫地大爷拿到的少，他就被稀释了，稀释是人的心理里面好接受的，但是你要剥夺他的股份，清退他，那就得符合退出的机制条件。

这个算账其实不复杂，就看你愿不愿意去面对这个事实，海底捞最早几个人合伙，大概有这么一个故事，刚开始是一个小店，后来有一个创始人具备把小店做成餐饮集团的能力，且实际也做到了，这个时候，那个原来就想开个小店的合伙人，把他的一大部分股份以1块钱转让出来，看起来这是一个很拍脑门的事情，两个人关起门商量一下子就解决了，但是背后，也是一个精确的算账结果，请摩根大通的投资专家来精算，最终也是这个价格，世界上并没有新鲜事。一般人不理解计算过程，进而也就不理解结果。这本身是需要一个专业人士，就像中国人情感出了问题，不知道找心理咨询专家解决。

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第四步：要有坐庄的人

以上三点，尚且算是基础常识。但执行好坏依赖于坐庄的人，这个人的风险承担能力和格局要大一些。很多合伙生意要扯皮倒闭，是一开始就注定的，只要看带头人即可。

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第五步：风险与收益的再次校正

风险会有溢价重点谈两点：

1、控制权，公司实际控制权是一项资源，有信息优势和资源运用优势，获得控制权的人一般就是坐庄的人，对他坐庄承担风险的一个对价补偿。同时责任也更大，这是一个双刃剑，基本搞不好就决定生死。

2、现金溢价，比如我借钱给你，虽然你是要还的，但是你存在无力偿还的风险，所以一般借钱有个利息，你无力偿还的概率很大，那就得是高利贷才借了。所以掏现金的人，风险大一些，需要有一定的风险回报；反之，不掏现金，风险立即就减少了，需要减少一定比率的回报。你在公司倒闭时自掏腰包1万块，跟公司赚了很多钱，你从奖金里面拿一万块出来认购期权，对应的回报会差几万倍，这就是风险投资可以有无数倍的回报，因为风险也是无数倍。

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一个人承担多少风险，应该是合伙人之间有共同的认识，共同算好，话语权按承担风险比率来分配，谁承担大风险，谁是大老板，依次决定二老板、三老板。

前几天，我们创业谱（微信号：chuangyepu）组织过一次“创业课堂”请来资深法律专家和投资人详解过“股权分配”的问题，以下是本次课堂的干货，整理出来希望能对题主和诸位有帮助。

 

一、创业项目合伙人股权架构设计，合伙人股权分配怎么做？

1西少爷股权纠纷案例

 

关于创业公司的股权架构的纠纷案件，最典型的就是西少爷肉夹馍。在创建不久，西少爷就获得了数千万的估值，是个很不错的项目。但很不幸，当它已经做到风生水起时，产生了一个很大的问题，就是创始人之间发生了重要的纠纷。一个创始人被其他创始人所除名。到现在问题并没有完全的解决。这个项目简单来说，刚开始成立的时候就三个合伙人，他们的股权架构分别是40% ，30%，30% 。后来因为其中的一个创始人和其他的创始人之间就每个人所做的工作的贡献，没法达成一致，导致了合伙人之间产生矛盾。其中一个创始人被其他创始人排挤出的时候，又导致他们无法就股权退出达成一致。

 

这个案例提醒我们：在公司设立之初，在分配股权时，最需要考虑一个问题就是股权分配问题。

 

2股权分配原则
 

股权分配常见的分配原则有两个：一个是按照出资比例进行分配，一个是按平均分配。但这这两个分配方式的实践中都被证明是经常容易出问题的。

 

按照出资比例分配，较适用于传统公司。但是互联网的创业项目多数是基于人的一方面的专业技能和某一方面特俗的贡献，对于资金的需求不是非常大。因此，按出资比例进行分配，往往对创始人合伙人后期会造成很重要的一个负面影响。尤其是有创业项目拿到的出资，可能是身边的朋友或者朋友的朋友介绍给自己，而这些资金进来之后只起到资金的作用、投资人的作用，并不对公司提供其他支持。这个时候出资方往往是站在一个天使投资人的角度，只能占很小一部分比例。

 

另一方面，如果是三个人成立个公司33%的股权或者四个人成立公司各25%股权，都将导致这个公司在发展的重要关头出现重大决策的疑难问题时，没法达成最终的统一意见。对这样股权很分散的公司，投资人在投资的时候也会视为一种禁区。

 

3如何进行创业项目合伙人股权架构设计，合伙人股权分配？

 

我们的项目刚开始涉及股权时，要确定必须有一个人持有最大的股权做股东，承担最大的责任。

 

很多创业项目，刚开始花几个朋友在一块开始做某件事情时，就项目本身进行深入讨论，而股权比例可能并没有说的很明确。即使说的话也停留在口头上。这样容易导致，未来在某个时间段内大伙对这个比例产生怀疑之后，进行讨论时缺乏一个基础。

 

所以说我的建议是，如果确定了一个比例时，首先要落实到纸面上，创始人签订一个合伙协议，约定好各自相应的股权比例，以及未来的分配方式以及退出机制。另一个方面，最好要进行工商登记。

 

我们要充分利用公司法所赋予的一切权利，即除了一些特定的情况外，完全可以由股东作出一些特定的约定。股权比例是一方面，除股权比例之外可以加投票权与股权相分离。比如说其他股东将投票权委托给其中的某一个股东继续行使，以增加公司的凝聚力和控制力。还有就是公司在创业初期，除了创始团队收的股权,一般情况需要给未来进来的员工留一个股权池，期权池，以对于员工激励以避免未来产生纠纷。

 

4哪些人适合成为合伙人获得公司股权？
 

 

一个项目刚开始成立之初，可能会有很多人参与，有一些所谓的行业资源。有些人可以兼职帮我们做一些设计作业开发，还有做些推广。一些人对项目感兴趣，现在只能坚持来参与，并不能完全参与。其实，这样的人如果现在就发放股权，很容易导致问题。所以这样的人适合对于他们的付出作一个货币计价。

 

5在互联网项目中，技术合伙人应该占多少合适？

 

关于技术合伙人的占股比例，这也是各家做法完全不一样。占股比例，取决于合伙人的贡献。这个贡献，取决于两面。一方面现阶段共享，两一方面是未来的贡献，所以一定要结合长期短期这两方面来看，给技术合伙人占多大的比例，同时要考虑到未来其他合伙人的占股比例。

 

6创始人创始股东的配偶的继承权问题。

 

创始人创始股东的配偶的继承权问题也是值得大伙在股权分配中关注的一个问题。比如说原来的土豆网的创始人就是因为婚姻问题，导致公司的股权架构发生重要的变化，大到影响公司的长远发展。公司法完全赋予股东在这块作出特别的约定，对于股东的这种股权，其配偶是否可以继承。所以总体上来讲，对于创业公司而言，股东之间的志同道合尤为重要。

 

股权分配需要从正反两个维度来进行考虑，既要能从正向，保障创业者同舟共济的公平问题；也要从反向考虑特殊情况下，创业者的离职退出、离婚继承这些个别问题。做到这一点，也就能使得创业公司的合伙人竭尽全力的把公司的项目做好，能够为项目的发展而用尽全力。也避免了因为退出而导致的散伙，歇火而导致的项目停滞。

 

7VIE架构及拆VIE架构

 

VIE是最早新浪公司上市时开始使用的就是为了针对某些特定的项目，在国外上市时拟的一些可变利益实体。这种项目使用的大多数，是在国外上市的中概股的公司身上。比如像我们知道的支付宝对VIE架构的一种挑战。但是近期，很多境外上市的公司也准备私有化回到国内来上市，这就要走一个拆VIE架构。所以在这种准备在境外上市搭建VIE架构以及回归境内上市拆VIE架构中，也涉及到很多问题需要创始人来认真的考虑，解决。除VIE架构外，对公司股权的持有，也可以由传承股东直接来持有股权。作为股东还有种情形就是创始人或者几个合伙人共同设立一个有限合伙，做一个持股平台，来对项目进行持股。

 

二、员工期权激励怎么做？

 

做合伙人非常难找合伙人也非常难，甚至比结婚找对象还难。所以说，不是一时心血来潮就适合做合伙人，而必须经过很长时间的磨合，尤其是对公司的员工也是这样。早期的员工往往并不是特别看重股权，而更看重所能拿到的实际工资。所以说在这个时候过早的发放股权激励或者说期权激励并不能取得很好的效果，这个时候花更多的应该是对员工进行一种激励。

 

对员工的激励，一般情况下，要按照时间来说。正常时间多数是按四年一个周期。每年的话只能兑现其中的四分之一。在这种情况下，对于员工的激励，效果会比较直接，交付给员工会好很多。这种情况下，员工必须符合什么条件才能获得这个股权激励，行权的时候是否需要支付价格，支付什么价格最好，就需要在提前的书面协议中进行明确的约定，以避免未来产生纠纷。如同美团和点评这次的合并，原来进行单独公司所做的股权激励，是否能平滑地过渡到新的公司，还是要进行相应的转化。

 

三、股权回购怎么做？

 

股权回购的问题，在大部分创业项目创始之初，一般是容易忽略的。就是说我们给一些核心员工所发放的股权，或者给前期的一些投资人，很可能是财务投资人所发放的股权，可能仅仅是给的，但是未来如何对他进行限定，没有做过多约定。这样的话，容易产生纠纷。所以说需要创始人对这部分股权一个明确的回购约定，在什么情况下对方要退出时，创始人可以以特定的价格或某一个价格的计算标准，将这部分股权进行回购。同样这个事情也是为了对抗私募投资者的一种很有效的方式。

 

在某一个合伙人退出时，如何确定退出价格，也是个比较头疼的问题。股票和回购实际上就是买断。建议公司创始人考虑的就是一个原则，一个方法。一方面，可以全部或部分回购，另一方面必须承认合伙人的历史贡献。按照一定的溢价进行回购，而不是按照原来的出资价格。毕竟作出历史贡献，公司也已经有了一定估值。但如果完全按照市面的估值进行回购，也是不合理的，因为这是有价无市。所以说这就需要双方有个合理的期望值，并在相应公司都能承受的范围内进行回购。

 

四、天使投资与战略投资的差别在哪里？

 

天使投资原意是指的个人的投资。在国外，天使指的是3F，Family，Friend，Fool，就是你的朋友，你的家人，你的傻瓜。他们就看重了你的人对你无条件的给你投资。国内近期也出现了一些天使投资人，这是我们每一个创意项目可能都梦寐以求希望遇到的。战略投资，是一个很空的概念，只要对以后项目的影响比较大，都可以称为战略投资人。

说一个与题目无关的，千万不要和最好的朋友搞合营

信任确实很重要，不过各自的期望可能也很重要。创始人之间对彼此各自的期望值（无论是金钱或名或理想）应该能达成理解，包括对公司的发展规划，然后才是书面的协议。否则，我想信任也会随时间被慢慢消磨掉。

首先看公司的业务是什么主导的，然后依照个人的能力和威望，能力强，占主导地位的占股合理多一些，最主要还是大家达成共识。

如果谁能拿一个公司从创立开始的股权演变来详细解读，那就更好了，比如QQ的，比如新东方的。这样的话更具有参考价值。

技术创业中，创始人陆陆续续十人整，等到公司正式成立之后，需要股权分配写公司章程，大概是按照前期和后期两个部分来划分股权。
前期对每个人做的事情进行客观评分，得到一个分数，这个分数占前期总分数的比重就是你前期付出的应该得到的股权。
后期每个人对自己的 技术 考勤 执行力 等方面给未来一年的自己打分，如果一年内达到自己的打分，好的，后期的这部分股权给你，否则收回，算是对赌协议吧。
前期的股权乘以百分之七十加上后期的股权的百分之三十就是你的最终股权。
由于我们公司后期融资的需求，需要有一个人占有百分之五十以上的股份，这样方便融资后话语权还在我们这里，也为了提高公司的执行效率，并且为了以后激励员工和召集新人，又增设了 期权 新人股 激励股共百分之四十，这样之前你得到的股权再乘以百分之六十之后才是最终的股权。
其实对于 初创企业而言，股权并没有太大意义，只要客观公正，大家都不会有什么异议的，

为各位点赞，真的有很多知识需要自己去学习！

一定不要平分！

谁出钱多谁就分的多。有钱的出钱，有力的换算成钱

千万不要和丈母娘打麻将，千万不要和想法比你多的女人上床，千万不要和好朋友合伙开公司。

创业路上岂能没朋友

 

——和土豪做朋友，约么？

随着移动互联网的发展，加上政府的鼓励和扶持，中国正迎来前所未有的创业潮，一个全民创业的时代正在来临。在这样的时代里，那些昨天还是一个一无所有的屌丝，明天却摇身一变成为一名众人瞩目的霸道总裁的例子比比皆是，一个点子和一笔投资，就可实现从一穷二白到资产近亿的华丽转身！

如此简单？是的，在怀揣梦想的你看来，就是如此简单！看着呕心沥血写出来的创业计划，你好像看到了一个光明的未来。于是，你拿起了这份拥有改变自己命运，改变家庭命运，甚至改变世界力量的计划书，走向了现实，似乎，梦想正在照进现实……

当现实残酷的巴掌清脆的甩在你的脸上时，你才明白，什么是现实。没有关系、渠道的你，走遍所有能找到投资的地方，面临的却是一连串“没有资金，没有投资，没有意向，考虑考虑…”的敷衍式答复。绝望的你不止一次的想过：如果我有一个土豪朋友就好了……

是啊，如果你有一个土豪朋友就好了，你的计划启动资金在他看来甚至连九牛一毛都算不上，他一定不会在乎，只要你能引起他丝毫的兴趣，计划就能启动！一旦计划获得初步的成功，拥有一定的成果、广阔的前景，你还会为资金发愁么？

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读商业智慧高级研修班，和土豪做朋友，约么？

没听过一句话说最好不要跟朋友一起创业吗

创业之初，我们就是典型的333平分，而且要实际出资，一人七万。创立公司前的投入，全部算做工资补偿，不计入股份，中间有股份奖励机制，是以达到一定销售额作为基础。后期还有新加入的股东，都是以真金白银入股，而且公司后期入股都做了一定的溢价。参与公司运作的股东都发工资，而且管理层年终完成任务还有奖励，然后剩余的利润才进行分红，基本上实现了所有者和经营者分离。股东比较齐心，而且互补，这点比较重要，可以少犯错误跑得快。

周围有不少朋友创业，有成的，也有不成的。不成的死法各异，有些是行业不紧气死掉，有些是合伙人能力不够创收不行死掉，有些是合伙不如单干就干脆散了。总的来说，公司先活下来比较重要，其他都是后话。股份的话，尽量有三方为好，决策的时候不至于掐架。没有激情，又不愿意承当风险的人，不要拉他入伙，发工资就好了。对于公司贡献大，股份少的，在工资，奖金方面可以多做些补偿，总的来说就是一定要公平。股份不是唯一可以激励的东西，金钱也行，有很多种方法可以解决股东之间利益分配的冲突。
当然找合伙人和找老婆是一样的，有时候也看缘份，人对了，很多事情自然而然就对了。

我就想知道，创始人如果不投资，那怎么把控制的股份体现在公司注册上的公司章程上？

给个模式建议，其中的具体相关数字设计还得题主根据实际和团队成员相互协商

一股独大

按劳分配原则。

各位讲的有理

补充一下，初始股东不要太多，以三个为宜。便于决策和思想的沟通。

新兴领域要有归零的心态，最重要就2点
1 学习力，成长的速度 （扎克伯格）
2 激励、热情、专注、影响力 （马云这种）

建议有一人稍微多些股权，可以根据出资的情况考虑分配。

参考腾讯几个创始人的早期股份分配

推荐你看本书：“创业时我们在知乎聊什么”，刚好我今天看到你问题的这节，觉得很符合，不知道可以在这里直接摘抄不，页码是P115页，和第2楼回答的比较像

分特长。例如我们创业：有人能说会道，这个人必须是做业务；技术比较强大的做技术；当然，早期是不用分得太细。刚开始大家应该齐心协力的一起做。刚开始没业务，应该个个人都去做业务，尽量找多点顾客~

怎么分，关键是要坐下来谈。例如总共就两方，两方如果全部达成共识，你分99，我分1，也无可厚非。关键根据技术，资金，专利，为企业贡献的时间等等划分后，要达成共识。不能有不平心态。 经济学家 @熊奇

按题主说的情况，我觉得应该是按人头平均分配股份最好，大家心里都可以接受

有限公司是资合和人合的统一，与股份公司相比更注重股东间的信任和合作。因此，股东之间的理念、性格及信任程度，决定公司的生死。 

股权主要是根据每个股东的出资额来分配，为防止公司陷入僵局，大股东的股份超过50%为宜。

股权架构的话有三个非常重要的临界点需要非常认真的对待。 三分之二 二分之一 三分之一 1，三分之二。在《中华人民共和国公司法》上明确规定 三分之二是公司架构中的第一个临界点，当股东中一人股权超过66.6%时候对公司有绝对的控股权。对公司任何事物都有“独裁权“，这个对一些初创型企业，特别是对公司后期发展趋势还未形成明确规划的公司非常适合，能让公司创始人对公司的发展步伐有绝对的掌控力。
2，二分之一，简单的说就是51%，这个时候股东非重大事项（后面会有解释）是有一票否决权的。
3，三分之一，34% 这个是针对67%相对应提出来的一个概念，作为公司的创始人如果由于一些原因被迫无奈的要出让股权，但一定要注意34这个临界点。可以这样理解，就算你对公司已经丧失了控制权，但不能让公司的绝对控制权旁落。一旦低于这个点创始人是非常危险，非常容易出局的。1号店就是一个很好的例子。

公司重大事项；增减资，改章程，合分散，改形式。
对这个重大事项不了解的可以具体百度下，或私下沟通。

现在公司刚起步，正在做股权变更的工作，从这里学到了不少。

最好有一个人占股51%，其他的平分，最稳定，否则容易死，

对于那些认同“千万别和最好的朋友开公司”的人。首先，你要能做出“新东方”规模的企业，最初那种规模了，每个兄弟都是亿万身价了，闹掰了，矫情几句，可那是真心话吗？创业初期，如果最好的朋友也是志同道合，资源互补，又有一起做事儿的心劲，那当然是最佳选择！一起把事业做大，先同舟共济，然后再去想同室操戈的事儿。

让你选，两个人是一起当穷基友，没事花生米就酒，吹吹牛逼；还是每个人身价上亿，然后感慨逝去的友谊。我不相信大多数人会认可前者

只要不是平均分配就好。

这个是帝师完的事情。

朋友合伙开公司，这是准备友尽的节奏。

合伙做买卖 好比好几个人开一辆车 你说东 我说西 企业的路该如何走 会产生分歧，随后就是股权的分配，技术销售内容 三个方面如何权衡 你需要好好考虑 否则兄弟翻脸，朋友背弃

按出资比例分

先把你的股创出来！

可以看出的钱$_$和技术能力分 如果这个人技术至关重要那么可以分到分百分之％30或者40股份 但是公司老板一定是大股东

每个创业公司的分配股权方式可能都不一样，说一下我们是怎么划分的吧。

uwin网目前的创始人共三个，除了我之外，还有另外两个朋友，股份的划分差不多是40:30:30。

这样的划分主要是考虑两个方面，一个是出资额，一个是时间精力经验等无形的。

因为我们这个创业项目还没有拿到投资，所以前期资本支出都是靠我们自己，从而折算了一下，取大家都能接受的数字，差不多就是这样了。

就像点赞最多的答案一样，股权划分方式并不是导致散伙或者成功的标志，共同的创业理念与工作能力，再搭配上合理的利益，才是牢固的团体。

个人看法 我不会和朋友开公司。再好的制度和理论一旦实行起来都会遇到重重困难。开公司主要涉及到资金，股权和利润分配等等问题。一旦出了问题若不能很好的解决反而会影响友谊。我宁愿太太平平上班，有闲暇时间找几个知心朋友喝茶聊天锻炼，也不希望为了钱而伤害感情。

一定要有一个大股东。要以能做好事为大前提。

当然是按每个人投资多少来算！但是你要想好，不管你现在怎么好的哥们，也不管你怎么分配股权，反正总有一天你会很后悔。钱、亲情、友情永远不要有相交点！（抠鼻）

黄继新的回答非常有参考价值，但我认为最重要前提的是合作伙伴对目标的一致认同和相互之间人品的信任。

要看你们所创建公司的类型，有限责任公司、股份有限公司、合伙企业。企业的类型不同，所有者所享有的权益会有所差异，涉及到该如何分配股权时，你们可以自己约定也可以按出资份额所占比例来划分，具体到细节，你们在工商局登记注册时会明白的，不是说谁的资历深谁就享有的股权多，并且你要知道一点“劳务”不能当做资产来注册登记的，还有在公司创建之初一定要把权责分明，以免造成后面不必要的纠纷，祝你们公司做强做大。。。。

试试